- PENGANTAR BISNIS
Manajemen Bisnis; Konsep, Teori, dan Aplikasi, Sawaldjo Puspopranoto, Mec, MBA, MM, DMS, PPM, Jakarta, Cetakan pertama Juni 2006, cetakan kedua 2008
W.F.Schoell et al (1993:15), mengartikan bisnis dengan pernyataan yang sedikit berbeda dengan mengatakan bahwa: ‘’Bisnis adalah kegiatan mencari keuntungan yang diorganisasikan dan diarahkan untuk penyediaan barang dan jasa kepada para pelanggan”.
-Semua bisnis menunjukkan adanya kesamaan tertentu, yaitu mengacu pada unsur-unsur sebagai berikut:
1.Berkaitan dengan barang dan jasa
2.Menyangkut pengalihan barang dan jasa
3.Keteraturan dalam penanganan
4.Diarahkan pada keuntungan - Hubungan antara bisnis dan perekonomian. Perusahaan memproduksi barang dan jasa dari faktor-faktor produksi yang disediakan oleh masyarakat, konsumen kemudian membeli barang dan jasa ini
Kegiatan bisnis terdiri dari 3 aspek yaitu, aspek produksi, distribusi dan konsumsi
Aspek produksi terdiri dari :
1.Produksi primer adalah kegiatan penarikan sumber daya alam.
2.Produksi sekunder adalah sumber daya alam atau bahan mentah diproses dan diolah menjadi barang
3.Produksi tersier yang dihasilkan berupa pemberian fasilitas dan jasa (layanan) pendukung, bukannya barang-barang berwujud - .Aspek distribusi adalah pemindahan barang dan jasa dari produsen kepada konsumen
- Aspek konsumsi yaitu permintaan terhadap barang dan jasa yang dihasilkannya.
- Karakteristik sistem bisnis terdiri dari 3 aspek yaitu kompleksitas dan keanekaragaman, saling ketergantungan dan perubahan dan inovasi.
- Dua sisi peranan keuntungan yaitu :
Merupakan imbalan bagi pengambilan resiko bisnis.
Berfungsi sebagai tolak ukur (yardstick) untuk tingkat keberhasilan dan juga kegagalan dari sebuah usaha
Usaha bisnis adalah bagian dari masyarakat yang lebih besar dimana ia berada dan bertanggung jawab atas kinerjanya kepada masyarakat yang merupakan stakeholder/pemangku kepentingan.
Stake holder terdiri dari pemilik, pelanggan, karyawan, pemasok, kreditur, pemerintah dan kelompok-kelompok lain dalam masyarakat yang dipengaruhi oleh tindakan-tindakan perusahaan.
- Faktor produksi meliputi
Tanah/material
Tenaga kerja
Modal
Wirausahawan
BENTUK KEPEMILIKAN BISNIS
Untuk memilih bentuk organisasi dan kepemilikan yang terbaik, keputusan yang dibuat biasanya ditentukan berdasarkan beberapa kriteria sebagai berikut:
Jenis usaha
Ruang lingkup operasional
Jumlah modal
Besarnya resiko dan kesediaan pihak pemilik
Tingkat pengendalian langsung dan manajemen
Pembagian keuntungan
Umur dari usaha yang diinginkan
Kebebasan relatif dari peraturan pemerintah
Jenis dari bentuk kepemilikan bisnis dapat dibedakan atas :
Perusahaan perseorangan (sole proprietorship), Sebuah usaha yang dimiliki dan dioperasikan oleh satu orang
Perkongsian (general partnership), Hubungan usaha secara kontrak yang diikuti oleh dua hingga dua puluh orang dengan maksud untuk menjalankan usaha guna mendapatkan keuntungan
Perkongsian terbatas (limited partnership), Bentuk usaha dimana mitra (partner) atau lebih akan tetapi tidak semuanya bertanggung jawab atas hutang perusahaan hanya sebatas investasi yang ditanamkan diperusahaan
Korporasi (corporations), Badan usaha yang didirikan secara legal yang merupakan badan hokum tersendiri dan terpisah dari pemiliknya
Usaha patungan (join venture), Bentuk kemitraan perusahaan dan dibentuk oleh dua perusahaan atau lebih menggarap sebuah proyek tertentu
Sindikat (sindicates), Usaha yang dibentuk oleh bebrapa perusahaanuntuk sebuah maksud tertentu
Koperasi (cooperatives), Badan usaha dimana para pemiliknya (anggota) mendapatkan kembali sisa hasil usaha sesuai dengan partisipasinya
Trust, Pengaturan yang mengambil kepemilikan secara yuridis dari asset pribadi dan mengelolanya untuk kepentingan mereka yang mendirikan trust atau untuk orang lain yang ditunjuk
Perusahaan anak dan induk, Perusahaan anak adalah perusahaan yang dimiliki oleh perusahaan lainnya, sebaliknya, perusahaan yang memiliki perusahaan anak disebut perusahaan induk
ESOP (employe stock ownership plan), Perusahaan dimiliki oleh para karyawan yang bekerja diperusahaan
Korporasi-, Tahun 1958 di Amerika Serikat diciptakan S-corporation yaitu perusahaan yng bebas dari perusahaan lainnya, memiliki tak lebih dari 35 pemegang saham dan tidak boleh lebih dari 25% dari pendapatan penjualan dating dari dividen, sewa, bunga, royalty, anuitas atau tak lebih dari 80% dari pendapatan penjualan dating dari pasar luar negeri
Keiretsu, Aliansi industri berjangka panjang atau kelompok bisnis yang mempertalikan atau menjalin bersama berbagai bisnis
Perusahaan bersama (mutual company), Perusahaan yang tidak menerbitkan saham dan dimiliki oleh para pemegan polis atau deposan, yang mana keuntungan dibagikan kepada pemiliknya dalam bentuk saham
Pertumbuhan perusahaan (corporate growth), Dua jenis pertumbuhan perusahaan adalah merjer yaitu pembelian sebuah bisnis oleh bisnis lain yang serupa dan konglomerat adalah hasil dari penggabunag dari dua atau lebih perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sepenuhnya berbeda dan tidak berkaitan satu sama lain
BISNIS INTERNASIONAL
PMN dari dunia barat dengan didukung oleh kemajuan teknologi dan jaringan bisnis telah mendominasi bisnis internasional. Namun demikian, dalam dua dasawarsa terakhir produk-produk buatan perusahaan dari kawasan asia pasifik yang dipelopori jepang mulai membanjiri pasar dunia, dan bahkan untuk industri otomotif dan elektronik telah menduduki posisi dominasi
Manajer dari perusahaan internasional harus menanganilingkungan internasional yang mana komponen-komponen dasar (politik, hukum, ekonomi, sosial-budaya) berbeda-beda disetiap negara
Faktor-faktor yang mendorong bisnis internasional adalah terbentuknya zona perdagangan bebas, zona ekonomi khusus, dan pemberian insentif investasi
Hambatan dalam bisnis internasional meliputi perbedaan praktik manajemen, tidak memadainya informasi pasar, ketidakstabilan politik, hambatan prasarana ekonomi, pengendalian devisa, restriksi tarif dan perdagangan , dan kuota impor
Perdagangan internasional yang mengacu pada kegiatan ekspor dan impor antar Negara merupakan bagian dari bisnis internasional yang ruang lingkupnya lebih luas, yang juga mencakup transaksi jasa dan penanaman modal, baik secara langsung (foreign direct investment) maupun secara tidak langsung (portfolio investment)
Berdasarkan tingkatan keterlibatan diarena bisnis internasional, organisasai dapat dibedakan atas empat kategori yaitu :
Organisasi domestik
Organisasi internasional
Organisasi multinasional
Organisasi transnasional
LINGKUNGAN BISNIS
Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas :
Eksternal : sumber untuk pemasok dari sumber daya dan konsumen dari output
Internal : berpengaruh langsung terhadap tingkat kemampuan dalam proses yang meliputi ketiga subsistem yang ada di dalam sistem organisasi, yaitu masukan, transformasi dan keluaran
Lingkungan umum terdiri dari kondisi-kondisi latar belakang dalam lingkunganeksternal yang dapat berpengaruh besar terhadap kegiatan operasional dari sebuah organisasi. Lingkungan umum ini meliputi elemen-elemne ekonomi, sosial budaya, hokum politik, teknologi, lingkungan alamiah
Lingkungan khusus terdiri atas organisasi, kelompok, dan perorangan yang aktual (nyata) dengan siapa sebuah organisasi harus berinteraksi agar dapat beroperasi dan berkembang
Elemen penting dalam lingkungan khusus yaitu pelanggan, pemasok dan pesaing
Lingkunagn internal meliputi faktor-faktor seperti visi-misi, budaya perusahaan, gaya manajemen atasan, kebijakan organisasi, hubungan antar divisi, karyawan, dan organisasi informal
LINGKUNGAN INTERNASIONAL
Lingkungan yang dihadapi manajer dari perusahaan inernasional jauh lebih kompleks dibanding perusahaan domestik. Mereka harus mengembangkan pemahaman (pengertian) yang mendalam mengenai lingkungan dari setiap Negara dimana perusahaan memiliki kegiatan operasi, afiliasi, pemasok dan konsumen
Lingkungan internasional meliputi kondisi elemn-elemn dalam aspek politik, hukum, ekonomi, sosial budaya dan teknologi
PERUSAHAAN MULTINASIONAL DAN TRANSNASIONAL
Perusahaan multinasional (PMN, mengacu pada multinational corporation atau MNC) menurut W.F. Schoell et. Al. (1993) adalah sebuah perusahaan yang berbasis disatu negara (disebut negara induk) dan memiliki kegiatan produksi dan pemasaran disatu atau lebih negara asing (negara tuan rumah). Karakteristik PMN terdiri dari :
Membentuk afiliasi diluar negeri
Beroperasi dengan visi dan strategi mendunia
Kecenderungan untuk memilih jenis-jenis kegiatan bisnis tertentu
Kecenderungan untuk menempatkan afiliasi dinegara-negara yang maju di dunia
Menempuh satu dari tiga strategi dasar yang bersangkutan dengan staffing
Tenaga kerja yang mendukung PMN dapat dibagi dalam tiga kategori yaitu, ekspatriat (tenaga asing), tenaga dari tenaga ketiga dan tenaga lokal. Manajemen internasional dapat dibedakan dari manajemen domestik berkaitan dengan kompleksitas dalam enam variabel, yaitu :
Kedaulatan nasional
Kondisi ekonomi nasional
Nilai dan kelembagaan nasional
Saat revolusi industri nasional
Jarak geografis
Wilayah penduduk
Manajer yang memutuskan investasi diluar negeri mengharapkan :
Menurunkan atau menghilangkan biaya transportasi yang tinggi
Berpartisipasi dalam ekspansi pasar yang pesat diluar negeri
Memberiikan ketrampilan teknis, desain dan pemasaran diluar negeri
Meraih keuntungan yang lebih besar
PERUSAHAAN BERSKALA KECIL
Menurut small business administration (SBA), usaha (perusahaan) kecil adalah usaha yang dimiliki dan dioperasikan secara bebas dan tidak dominan dilapangan usahanya
Usaha kecil ada disetiap industri. Mereka sangat penting dalam perdagangan eceran, bidang jasa, bidang konstruksi, perdagangan besar dan industri
Kekuatan utama dari usaha kecil adalah fleksibilitas yang besar, perhatian yang lebih bersifat pribadi terhadap karyawan dan pelanggan, biaya tetap lebih rendah, dan lebih tingginya motivasi dari pemilik. Sumber terbesar dari kegagalan usaha kecil adalah buruknya manajemen dan tak memadainya pembiayaan. Ada tiga cara bagaimana seseorang dapat menjadi pemilik usaha kecil, yaitu :
Mengambil alih usaha keluarga
Membeli perusahaan yang sudah ada
Mendirikan usaha baru
Enam langkah untuk membuka usaha baru :
Melakukan penelitian situasi
Menyusun rencana bisnis menyeluruh
Memproyeksi kebutuhan pembiayaan
Mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan dan perijinan
Menyusun prosedur pengendalian internal
Mulai melayani pelanggan
MANAJER, ORGANISASI, DAN MANAJEMEN
Organisasi adalah sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungan dalam proses yang berkelanjutan dari transformasi masukan sumber daya menjadi keluaran berupa produk dan jasa. Proses manajemen mencakup empat fungsi dasar :
Perencanaan.Pemilihan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi
Pengorganisasian. Penyerahan tugas sebagaimana ditetapkan dalam perencanaan kepada individu maupun kelompok dalam organisasi
Pengarahan. penuntunan kegiatan dari para anggota organisasi kerah tujuan yang selayaknya
Pengendalian. penghimpunan informasi untuk mengukur kinerja organisasi
Sebuah perusahaan atau manajemen disebut efektif jika para manajer menetapkan tujuan yang layak dan kemudian dapat merealisasikannya
Efisiensi manajerial adalah proporsi dari sumber daya organisasi secara keseluruhan yang menyumbang pada produktivitas selama proses pengolahan, semakin tinggi proporsi, maka semakin efisian para manajer
Prinsip-prinsip manajemen bersifat universal. Ia dapat diterapkan pada semua jenis organisasi, baik yang berorientasi pada laba maupun yang berorientasi pada nirlaba
Semua manajer harus memiliki karakteristik tertentu seperti kualitas fisik, mental yang positif, dan pengetahuan tertentu yang berhubungan dengan pekerjaan khusus
ESENSI PERENCANAAN
- Perencanaan memfokuskan pada dua unsur, yaitu :
Tujuan organisasi. Tujuan dasar dari perencanaan adalah untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan, dan mempunyai tujuan protektif untuk meminimalisasi resiko
Rencana tindakan untuk mewujudkan tujuan tersebut.Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang primer, yaitu mendahului dan menjadi landasan (dasar) dari fungsi-fungsi manajemen lainnya (pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian). Proses perencanaan terdiri dari lima langkah, yakni :
Menetapkan tujuan
Menentukan posisi kini organisasi
Menyusun premis/asumsi tentang kondisi mendatang
Mengidentifikasi cara-cara untuk merealisasikan tujuan
Melaksanakan rencana tindakan dan mengevaluasi hasil yang dicapai
Selainkan memainkan berbagai peranan lainnya, eksekutif puncak memikul tanggung jawab terakhir atas perencanaan organisasi dan melibatkan diri dalam proses perencanaan. Para perencana harus memiliki kualifikasi sebagai berikut:
Memiliki pengalaman praktik yang memadai dalam organisasi
Mampu memahami organisasi secara keseluruhan
Paham dan tertarik pada trend-trend sosial-politik, teknik, dan ekonomi yang berpengaruh terhadap organisasi
Mampu bekerjasama dengan orang lain
Untuk menjamin keberhasilan perencanaan organisasi dituntut :
Dukungan manajemen puncak
Organisasi perencanaan yang efektif dan efisien
Berfokus pada implementasi
Partisipasi dari orang-orang yang tepat
ESENSI PENGORGANISASIAN
Pengorganisasian adalah proses mengatur orang-orang dan sumber daya lainnya untuk bekerja kearah tujuan bersama. Proses pengorganisasian terdiri dari :
Merefleksikan rencana dan tujuan
Menetapkan tugas-tugas pokok
Membagi tugas-tugas pokok menjadi tugas-tugas yang lebih kecil
Mengalokasikan sumber daya dan arahan untuk tugas-tugas
Mengevaluasi hasil dari strategi pengorganisasian
Struktur organisasi adalah pola hubungan yang diciptakan diantara komponen-komponen bagian dari sebuah organisasi yang menggambarkan pola komunikasi, pengendalian dan wewenang
Departementasi dibentuk atas dasar factor-faktor situasional seperti fungsi kerja yang dilaksanakan, produk yang dibuat, wilayah yang diliput, pelanggan yang menjadi sasaran dan proses untuk pembuatan produk. Keuntungan dari spesialisasi adalah :
Meningkatkan produktivitas
Memperpanjang rentang manajemen
Mengurangi waktu pelatihan
Berkontribusi dalam kualitas yang lebih tinggi
Menfasilitasi tercapainya tujuan yang komplek
ESENSI PENGARAHAN 1: MEMIMPIN DAN MEMOTIVASI
Pengarahan adalah proses menuntun kegiatan-kegiatan para anggota organisasi kearah yang dapat mengantarkan pada tercapainya tujuan dari sistem manajemen
Proses pengarahan melibatkan keempat kegiatan utama manajemen, yaitu memimpin, memotivasi, mempertimbangkan kelompok-kelompok, dan berkomunikasi
Kepemimpinan adalah proses dimana seorang individu mempunyai pengaruh terhadap orang lain dan mengilhami, memberi semangat, memotivasi, dan mengarahkan kegiatan mereka guna membantunya tercapainya tujuan kelompok atau organisasi
Gaya kepemimpinan dari manajer merupakan akibat dari filososfi mengenai motivasi, pilihan atas gaya pembuatan keputusan, dan perhatian apakah pada tugas atau pada orang
Memotivasi adalah kondisi didalam diri yang menyebabkan seseorang bertingkah laku tertentu yang memastikan terlaksananya suatu tujuan tertentu. Motivasi dapat berasal dari sumber-sumber intrinsic (untuk kepentingan diri sendiri) atau ekstrinsik (menghindari hukuman/konsekuensi dari perilaku)
Manajer yang baik meminimumkan perilaku yang tak wajar dan memaksimumkan perilaku yang wajar
ESENSI PENGARAHAN 2: DINAMIKA KELOMPOK DAN KOMUNIKASI
Kelompok memiliki empat dimensi, yaitu :
Dua orang atau lebih
Interaksi bebas diantara anggota
Maksud bersama
Identitas bersama
Komitmen seseorang pada kelompok bersumber pada dua faktor, yaitu daya tarik (attraction) dan kepaduan (cohesiveness)
Komunikasi adalah berbagi informasi diantara dua atau lebih orang atau kelompok untuk mencapai pengertian bersama
Empat penghalang komunikasi adalah penghalang proses, fisik (letak geografis), semantic (kata-kata) dan psikologis (latar belakang)
Tiga kemajuan yang berdampak besar terhadap komunikasi adalah internet, intranet dan groupware
ESENSI PENGENDALIAN
Pengendalian merupakan fungsi yang menjadikan siklus manajemen sebagai sebuah lingkaran bulat. Ini merupakan mekanisme pengarahan yang menghubungkan fungsi-fungsi pengorganisasian, staffing dan pengarahan menuju tujuan dari perencanaan
Sistem pengendalian dikembangkan untuk mengukur kinerja pada setiap tahap dalam proses mentranformasi masukan menjadi barang dan jasa
Proses pengendalian terdiri dari tiga langkah terpisah, yakni mengukur kinerja yang nyata, membandingkan kinerja nyata dengan standar, dan mengambil langkah manajerial untuk mengkoreksi penyimpangan.Dalam organisasi dikenal tiga jenis pengendalian, yakni :
pengendalian keluaran (output control)
Pengendalian perilaku (behaviour control)
Pengendalian budaya organisasi (organization culture control)
MANAJEMEN OPERASI
Strategi operasi adalah bagian dari rencana strategis yang menetapkan peranan, kapabilitas, dan pengharapan dari operasi. Manajemen operasi terdiri atas kegiatan dan teknik manajerial yang dipergunakan untuk mengkonvensi sumber daya menjadi produk dan jasa. Tanpa strategi operasi dan manajemen operasi yang efektif, hanya sedikit perusahaan yang bisa bertahan
Sistem produksi terdiri dari berbagai kategori masukan (modal, bahan, tenaga, keuangan dan informasi), proses (teknologi dan pemakaian tenaga) dan keluaran (produk dan jasa konsumsi dan industri)
Manajemen operasi mencakup produk, fasilitas, desain proses, struktur implementasi, dan proses pengendalian. Fokus dari manajemen operasi adalah peningkatan produktivitas dan kualitas.Perencanaan operasi mencakup keputusan mengenai :
Desain produk/jasa
Tata letak fasilitas
Proses dan teknologi produksi
Lokasi fasilitas
Perencanaan kapasitas
Perencanaan kapasitas adalah upaya untuk mengkonvensi ramalan penjualan menjadi kemampuan produksi
Dalam manajemen operasi perlu disusun rencana khusus secara menyeluruh yang meliputi perencanaan agregrat, skedul induk, dan membuat struktur operasi
JALAN MENUJU KEBERHASILAN BISNIS
Perusahaan dikatakan berhasil jika unggul dalam semua aspek operasional dan dapat berlangsung dalam jangka panjang. Model jalan menuju keberhasilan perusahaan terdiri atas :
Visi dan misi
Indikator keberhasilan perusahaan
Penilaian lingkungan dan dampaknya
Pemberian keunggulan pada produk dan jasa
Evaluasi hasil dan melakukan perubahan
Visi adalah pernyataan mengenai kondisi yang diinginkan dimasa depan bagi sebuah perusahaan dan merupakan pembimbing mengenai segala hal yang dikerjakan perusahaan
Misi adalah pernyataan mengenai apa yang dikerjakan perusahaan dan bagaimana mengerjakannya. Ia merupakan pernyataan mengenai maksud dan filosofi. Lima indikator kritis dari keberhasilan perusahaan adalah :
Mencapai kinerja keuangan
Memenuhi kebutuhan dan nilai pelanggan
Membangun kualitas produk dan jasa
Mendukung inovasi dan kreativitas
Mendapatkan komitmen karyawan
Enam kekuatan kunci lingkungan yang mempengaruhi keputusan bisnis adalah:
Trend dan isu perbedaan
Kekuatan ekonomi
Globalisasi
Pasar dan proses keuangan
Kekuatan hukum dan peraturan
Struktur industri
Enam kategori keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk keberhasilan perusahaan adalah :
memilih tujuan strategis untuk perusahaan
memberikan nilai melalui produk dan jasa berkualitas
meningkatkan nilai melalui komunikasi dengan pelanggan
mendapatkan dan menggunakan sumber daya
koordinasi kegiatan dan mendorong komitmen
penggunaan teknologi
Pengukuran memungkinkan manajer perusahaan mengevaluasi hasil-hasil operasi dibandingkan dengan indikator keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran harus membantu perusahaan dalam mengidentifikasi dimana perubahan diperlukan. Mengadakan perubahan yang dibutuhkan tidaklah mudah karena harus mampu mengatasi perlawanan terhadap perubahan dan menyangkut pelatihan dan inovasi.
STRATEGI BISNIS 1: KEPEMIMPINAN BIAYA
perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk sama bisa memiliki biaya yang berbeda-beda karena berbagai faktor, yang terpenting adalah:
perbedaan ukuran dan skala ekonomis
perbedaan ukuran dan skala disekonomis
ekonomi kurva belajar
perbedaan akses ke faktor-faktor produksi
keunggulan teknologi bebas dari skala
kepemimpinan biaya dalam sebuah industri dapat menghasilkan keuntungan ekonomi yang dapat membantu perusahaan dalam mengurangi ancaman yang berasala dari lima kekuatan persaingan, yaitu perusahaan pendatang baru, pertarungan pasar dalam industri, pembeli, pemasok, dan produk subtitusi
Setiap sumber dari keunggulan biaya dapat menjadi sumber keunggulan daya saing yang berkelanjutan jika ia bersifat langka dan mahal untuk ditiru. Secara keseluruhan, perbedaan akses ke faktor produksi dan keunggulan perangkat lunak teknologi bebas dari skala memiliki potensi terbesar untuk menciptakan keunggulan daya saing berkelanjutan yang berbasis biaya
Untuk merealisasikan semua potensi keunggulan daya saing, sebuah perusahaan harus diorganisasikan secara layak. Pengorganisasian untuk mengimplementasikan sebuah strategi selalu melibatkan struktur organisasi, sistem pengendalian manajemen, dan kebijakan kompensasi. Untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya, struktur organisasi harus berciri:
Tidak banyak lapisan manajemen, hubungan pelaporan sederhana, staf kecil, dan berfokus pada fungsi bisnis yang terbatas.
Anggaran harus berfokus pada biaya dengan sasaran kuantitatif
Komite manajemen harus secara ketat mensupervisi tenaga kerja, bahan mentah, persediaan dan biaya lainnya
Komite harus menciptakan dan menyebarkan filosofi kepemimpinan biaya kesemua jajaran organisasi
Sistem kompensasi harus memberikan penghargaan kepada setiap karyawan yang bisa menekan (mengurangi) biaya
STRATEGI BISNIS 2: DIFERENSIASI PRODUK DAN FOKUS
Diferensiasi produk adalah strategi dimana perusahaan berupaya untuk meraih keunggulan daya saing dengan cara meningkatkan nilai persepsi suatu produk atau jasa perusahaan lebih berharga daripada produk atau jasa perusahaan lainnya. Basis dari diferensiasi produk dapat dijelaskan dengan dua cara:
Secara konsepsional, mencakup fitur produk, kaitan antar fungsi, timing, lokasi, bauran produk, kaitan denagn perusahaan lain, dan reputasi
Secara empiris, mencakup kustomisasi, kompleksitas produk, tekanan pada pemasaran konsumen, saluran distribusi dan tingkat pelayanan dan dukungan
Perusahaan dengan diferensiasi produk dapat menetapkan harga produknya lebih tinggi dari total biaya rata-rata dan karena itu meraih keuntungan diatas normal. Setiap basis dari diferensiasi produk dapat digunakan untuk menetralisir ancaman lingkungan dan memanfaatkan peluang lingkungan
Kelangkaan dan kemampuan peniruan dari basis diferensiasi produk bervariasi. Basis yang sangat mudah ditiru meliputi fitur produk. Basis yang agak mudah ditiru meliputi bauran produk, kaitan dengan perusahaan lain, kustomisasi produk, dan pemasaran konsumen. Basis yang mahal untuk ditiru meliputi hubungan fungsi-fungsi bisnis, timing, lokasi, reputasi, layanan, dan dukungan
Perusahaan dapat menggunakan struktur organisasi, pengendalian manajerial, dan kebijakan kompensasi guna membantu mengelola tensi (tekanan) yang dihadapi organisasi dalam rangka implementasi strategi diferensiasi produk
Berdasarkan kontradiksi dalam persyaratan organisasional, Porter berpendapat bahwa perusahaan yang berupaya untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi produk secara simultan akan menemui kegagalan
Strategi fokus adalah strategi dimana organisasi berkonsentrasi pada pasar regional, lini produk, atau kelompok pembeli tertentu
KEPEDULIAN & KOMITMEN MANAJEMEN TERHADAP KUALITAS & PRODUKTIVITAS
Kepedulian terhadap kualitas dan efisiensi tidak bisa hanya terbatas pada orang-orang yang terlibat dalam kegiatan produksi saja, tetapi setiap operasi dan karyawan
Pelanggan meliputi pelanggan yang berada didalam organisasi (pelanggan internal) dan yang berada diluar organisasi (pelanggan eksternal)
Dimensi dari kualitas meliputi delapan aspek, yaitu; kinerja, fitur, keandalan, kesesuaian, keawetan, kemampuan perbaikan, estetika dan persepsi kualitas
Biaya dari kualitas adalah biaya untuk menghindari ketidaksesuaian standar dan kegagalan
Produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan jumlah keluaran dari masukan dalam jumlah tetap atau mengurangi jumlah masukan untuk keluaran dalam jumlah tetap, atau kombinasi dari kedua cara tersebut diatas
Ada hubungan atau keterkaitan dalam bentuk reaksi berantai antara kualitas, produktivitas, dan provabilitas
Komitmen terhadap peningkatan produktivitas dan kualitas berarti perubahan dalam cara berpikir karyawan, metode dan pendekatan terhadap identifikasi, dan pemecahan masalah
APLIKASI MANAJEMEN BISNIS DI INDONESIA
Berikut adalah kiat sukses yang dilakukan oleh beberapa perusahaan di Indonesia:
PT. Sinar Sosro
Kompetensi dalam litbang
Industri yang terintegrasi
Distribusi dua jalur yang ketat
Pembangunan pabrik dilokasi strategis
Kekuatan jaringan distribusi
Kemampuan memindahkan medan tempur
Kompetensi dalam meramu produk (teh)
Organisasi yang fleksibel dan responsive
Sistem insentif
PT. Semen Padang
Konsolidasi internal
Perbaikan sistem pemasaran dan distribusi untuk ekspansi pasar
Recovery peralatan pabrik
Restrukturisasi keuangan
Pembenahan sumber daya manusia
PT. HM Sampoerna Tbk.
Menanamkan citra kepada masyarakat untuk mendapatkan produk preferensi melalui diferensiasi
Promosi strategis dan promosi taktis
Mempertimbangkan daur kehidupan sebuah produk
PT. BANK BNI Tbk.
Stabilisasi : redefinisi visi & misi, strategi & target
Pemulihan : Good corporate governance; service level quality
Transformasi : Rebranding & corporate identity; aliansi strategis
PT. PHAPROS Tbk.
Logo baru
Produk : terfokus 4 jenis produk dan inovasi
SDM berbasis kompetensi
Cara kerja : Akses kerumah sakit
Struktur organisasi : membentuk tim rumah sakit
PT. Sari Husada, Tbk.
Kepedulian terhadap daya beli konsumen
Kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan
Kehati-hatian dalam ekspansi usaha dan rencana bisnis
SDM: harmonisasi kerja didalam perusahaan
Budaya perusahaan berazas 3T: Trust, transparence & teamwork
Strategi pemasaran “total football”
APLIKASI MANAJEMEN BISNIS DIMANCANEGARA
Berikut adalah kiat sukses yang dilakukan oleh beberapa perusahaan di mancanegara:
Malaysia Airlines
Menjadi penerbangan virtual
Dukungan pemerintah yang sangat kuat
Pemuktahiran/Upgrading dari armada
Memasuki ceruk kelas atas
Mengadakan pelatihan bagi kru untuk penyesuaian teknologi baru
ZTE Corporation
Kerjasama dnegan perusahaan raksasa
fokus yang agak berbeda dengan pesaing kuat
Go public dibursa internasioanal
menjaga citra bisnis
kontrak dengan operator di asia dan afrika
menerobos pasar yang lebih maju
proses manufacturing berbiaya rendah
keahlian dibidang teknis
teknisi layanan konsumen yang melimpah
Bank & Olufsen
Perampingan SDM
Pengalihan ke pasar prospektif
Kontrak manufakturing
memperbaiki citra
memperluas kerjasama bisnis
adopsi teknologi baru yang berkemampuan meningkatkan kinerja
LG Electronics, Inc
Meningkatkan efisiensi dengan menekan biaya masukan dan perampingan jaringan pasokan
berupaya mengungguli pesaing melalui kecepatan dan diferensiasi produk
memeindahkan sebagian proses produksi ke Cina dan memfokuskan produk bergengsi di dalam negeri
membentuk tim TDR untuk mendorong produktivitas
meningkatkan litbang dan pemasaran produk kelas atas
mengembangkan hubungan baik dengan perusahaan rekan
mempromosikan citra perusahaan sebagai inovator
meningkatkan kompetensi teknis dengan merekrut designer berkelas dunia
Zegna
Integrasi vertical
akuisisi
usaha patungan
aliansi strategis
inovasi produk
investasi pada jaringan
motivasi kuat dari generasi ke generasi
Jumat, 21 Oktober 2011
pengantar Bisnis
pengantar manajemen
Decision Making and Controlling
Decision Making
Dalam sebuah organisasi, manajer pada seluruh jenjang senantiasa membuat keputusan. Pengaruh dari keputusan tersebut akan menjangkau masalah dari yang paling “sepele” sampai pada masalah yang vital bagi kelangsungan hidup organisasi, atau dengan kata lain, semua keputusan memiliki pengaruh baik besar atau kecil pada kinerja organisasi tersebut.
“Pengambilan keputusan” melukiskan proses pemilihan suatu arah tindakan sebagai cara untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Huber membedakan pengambilan keputusan dari “penentuan pilihan” dan “pemecahan masalah”. Menurutnya, penentuan pilihan mengacu pada rangkaian aktivitas sempit yang terlibat dalam penentuan satu pilihan dari serangkaian alternatif. Karenanya penentuan pilihan merupakan bagian dari pengambilan keputusan. Pemecahan masalah mengacu pada rangkaian aktivitas luas yang terlibat dalam penemuan dan implementasi suatu cara bertindak untuk memperbaiki suatu keadaan yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Kualitas keputusan manajer adalah merupakan ukuran efektivitas mereka dan nilai mereka bagi organisasi. Suka atau tidak, manajer dinilai atau dihargai atas dasar pentingnya, jumlahnya, dan hasil-hasil keputusan mereka.
Jenis keputusan manajerial
Manajer sebagai pembuat keputusan adalah seorang pemecah masalah, yaitu dengan memilih salah satu dari alternatif-alternatif yang tersedia, atau menemukan alternatif lain yang berbeda secara berarti dengan alternatif sebelumnya. Dalam manajemen keputusan dikategorikan dalam dua jenis yaitu keputusan terprogram (programmed decisions) dan keputusan tak terprogram (nonprogrammed decisions).
Keputusan terprogram adalah merupakan “keputusan yang diambil berdasarkan kebiasaan, peraturan, atau prosedur tertentu. Setiap organisasi mempunyai kebijakan tertulis atau tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi yang berulang-ulang dengan membatasi atau meniadakan alternatif.
Masalah rutin tidaklah selalu sederhana. Keputusan terprogram digunakan untuk mengatasi masalah yang rumit maupun yang sepele. Bila suatu masalah terjadi lagi dan jika unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan atau dianalisis, maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram.
Sampai tingkat tertentu, keputusan terprogram itu membatasi kebebasan kita, karena organisasi dan bukan individu yang memutuskan apa yang harus dilakukan. Akan tetapi, keputusan jenis ini dimaksudkan untuk membebaskan. Kebijakan, peraturan, atau prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan, akan membebaskan kita dari waktu yang diperlukan untuk memecahkan setiap masalah, dengan demikian memungkinkan kita mencurahkan perhatian pada kegiatan lain yang lebih penting.
Sebaliknya, keputusan tidak terprogram adalah keputusan untuk memecahkan masalah yang luar biasa atau masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang sekali muncul sehingga tidak tercakup oleh suatu kebijakan atau sedemikian penting sehingga memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terprogram. Kalau seseorang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam heirarkhi organisasi, kemampuan untuk mengambil keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting karena secara progresif lebih banyak keputusan tidak terprogram yang diambil.
Karena alasan tersebut, kebanyakan program pengembangan manajemen berusaha meningkatkan kemampuan manajer untuk mengambil keputusan tidak terprogram, biasanya dengan mengajar mereka menganalisis masalah secara sistematik dan membuat keputusan yang nalar.
Proses pengambilan keputusan
Keputusan harus dianggap sebagi “sarana” bukan hasil. Keputusan adalah merupakan “mekanisme organisasional” dengan bentuk usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dengan kata lain, merupakan respon organisasional terhadap suatu masalah. Setiap keputusan merupakan hasil dari proses dinamik yang dipengaruhi oleh berbagai kekuatan. Rantai proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
a) Menetapkan sasaran dan tujuan serta mengukur hasil.
Penetapan sasaran dan tujuan yang rasional akan mengarahkan hasil yang akan dicapai dan alat ukur untuk menilai tercapaitidaknya hasil tersebut.
b) Identifikasi masalah
Situasi yang dibutuhkan oleh suatu keputusan adalah masalah. Jika tidak ada masalah, berarti tidak akan pernah ada suatu keputusan. Identifikasi terhadap masalah secara tepat bersifat mutlak, dan harus mencermati faktor-faktor yang merupakan kendala yang meliputi : masalah persepsi, masalah diidentifikasikan sebagai solusi, identifikasi gejala sebagai masalah.
c) Mengembangkan alternatif
Sebelum suatu keputusan dibuat, alternatif yang masuk akal (solusi potensial untuk masalah tersebut) mesti ditelaah serta akibat dari masing-masing alternatif juga mesti dikaji. Mengembangkan alternatif adalah merupakan suatu proses pencarian untuk meneliti lingkungan internal dan eksternal organisasi guna memperoleh informasi sehingga dapat dikembangkan menjadi alternatif yang memungkinkan. Kendalanya adalah faktor waktu dan biaya.
d) Mengevaluasi alternatif
Sekali alternatif telah dilaksanakan, secara temporal haruslah diikuti dengan evaluasi dan perbandingan. Hubungan antara “alternatif dengan hasil” didasarkan atas tiga kondisi yaitu : kepastian, ketidak pastian dan resiko.
e) Memilih alternatif
Diperlukan kecermatan berpikir dan bertindak dalam pemilihan alternatif, apalagi pada tingkat keputusan manajerial. Solusi yang optimal sangat muskil untuk diperoleh karena pengambil keputusan tidak mungkin mengetahui semua alternatif yang ada, akibat dari setiap alternatif dan probabilitasnya.
f) Mengimplementasi keputusan
Suatu keputusan yang tidak diimplementasikan tidak lebih dari sebuah abstraksi belaka. Dengan kata lain, suatu keputusan mesti secara efektif diimplementasikan agar mencapai tujuan yang dikehendaki.
g) Mengendalikan dan mengevaluasi
Manajemen yang efektif melibatkan pengukuran periodik terhadap hasil. Hasil aktual dibandingkan dengan rencana dan perubahan harus dibuat jika terjadi deviasi. Hal ini menunjukan pentingnya pengukuran hasil, atau dengan kata lain tanpa adanya pengukuran berarti tidak ada penilaian terhadap prestasi kerja.
Pengambilan keputusan individual
Keputusan individual sangat dipengaruhi oleh faktor perilaku individu. Beberapa darinya hanya mempengaruhi aspek tertentu saja, sedangkan lainnya ada pula yang mempengaruhi seluruh proses. Meski demikian, masing-masing darinya mempunyai dampak terhadap proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Ada empat faktor perilaku individu, yaitu : sistim tata nilai, kepribadian, resiko dan disonansi.
a) Sistim tata nilai
Sistim tata nilai menjadi pedoman bagi semua orang saat mereka berada pada situasi harus mengambil keputusan. Sistim tata nilai dibutuhkan pada kehidupan dan menjadi dasar bagi pola pikir seseorang dan mempengaruhi proses pengambilan keputusan.
b) Kepribadian
Kepribadian merupakan salah satu faktor psikologis yang turut berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Variabel kepribadian memiliki kaitan erat dengan variabel situasional dan interaksional tertentu dalam proses pengambilan keputusan.
c) Resiko
Pengambil keputusan sangan beragam kecenderungannya untjuk mengambil resiko, yang merupakan aspek khusus dari kepribadian yang mempunyai pengaruh kuat terhadap proses pengambilan keputusan.
d) Disonansi
Merupakan potensi ketidaksesuaian. Potensi ini muncul dari kekhawatiran setelah keputusan dibuat.
Pengambilan keputusan kelompok
Dalam banyak organisasi, sejumlah keputusan diambil memalui komite, kelompok, gugus tugas, maupun bentuk lainnya. Pada masalah yang tidak terprogram, masih baru dan melibatkan banyak ketidakpastian hasil, para manajer kerap menghadapi situasi dimana mereka mesti mencari dan menggabungkan berbagai pertimbangan di dalam pertemuan kelompok. Di sebagian besar organisasi, keputusan atas masalah seperti ini sangat jarang diambil secara perorangan atau dengan cara biasa.
Komplektisitas yang tinggi atas masalah-masalah seperti ini menuntut pengetahuan spesialisasi di berbagai lapangan. Kebutuhan, digabungkan dengan kenyataan bahwa keputusan tersebut akhirnya harus diterima dan diimplementasikan oleh banyak unit di seluruh organisasi, telah meningkatkan penggunaan pendekatan kolektif untuk proses pengambilan keputusan.
Dalam pertemuan inter-organisasi, banyak manajer diikutsertakan berpartisipasi dalam upaya bekerjasama yang melibatkan suatu proses pengambilan keputusan bersama diantara orang di masing-masing posisi kunci dimana masalah tersebut terjadi. Beberapa kerjasama terkonsentrasi pada keputusan bersama diantara pihak-pihak yang berkepentingan mengatasi masalah khusus, dan lainnya diarahkan untuk menghilangkan konflik diantara pihak-pihak yang berkepentingan.
Controlling
Pengendalian membantu manajer memonitor efektifitas perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan, serta mengambil tindakan korektif sesuai dengan kebutuhan. Organisasi menggunakan prosedur pengendalian untuk memastikan mereka membuat kemajuan yang memuaskan ke arah sasaran dan menggunakan sumberdaya mereka secara efisien.
Pengertian pengendalian
Stoner (1995) menyatakan bahwa pengendalian manajemen adalah merupakan proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan yang direncanakan. Sementara Mocker mendefinisikan sebagai suatu usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan, untuk mendesain sistim umpan balik informasi, untuk membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu, untuk menetapkan apakah ada deviasi dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya perusahaan digunakan dengan cara yang seefektif dan efisien mungkin untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi dari Mocker ini sekaligus menggambarkan langkah-langkah yang diperlukan dalam proses pengendalian manajemen.
Mendesain Sistim Pengendalian
Sejumlah tantangan akan dihadapai oleh manajer dalam mendesain sistim pengendalian yang menyediakan umpan balik akurat yang tepat waktu, dan ekonomis yang dapat diterima oleh anggota organisasi. Kebanyakan tantangan ini dapat dilacak sampai pada keputusan mengenai apa yang perlu dikendalikan dan seberapa sering kemampuan diukur. Masalah-masalah tersebut pada umumnya dapat dihindari dengan analisis yang menentukan “bidang prestasi kerja kunci” dan “titik-titik pengendalian strategis”.
a) Mengidentifikasi bidang prestasi kerja kunci
Prestasi kerja kunci merupakan aspek-aspek unit atau organisasi yang harus berfungsi secara efektif agar unit atau organisasi secara keseluruhan dapat berhasil. Pada umumnya bidang-bidang tersebut mencakup aktivitas utama organisasi atau kelompok aktivitas berkaitan yang terjadi di seluruh organisasi atau unit.
b) Mengidentifikasi titik-titik pengendalian strategis
Merupakan kegiatan menentukan titik-titk utama dalam sistim yaitu tempat pemantauan atau pengumpulan informasi akan dilaksanakan. Bila titik-titik pengendalian strategis telah dapat ditentukan letaknya, maka jumlah informasi yang harus dikumpulkan dan dievaluasi dapat banyak dikurangi.
Metode yang paling penting dan bermanfaat untuk menentukan titik-titik pengendalian strategis adalah dengan memusatkan perhatian pada unsur-unsur yang paling signifikan dalam suatu operasi tertentu. Biasanya hanya sebagian kecil saja dari aktivitas, peristiwa, individu, atau obyek dalam suatu operasi tertentu akan menyebabkan sebagian besar biaya atau masalah yang harus dihadapi oleh manajer.
Metode pengendalian anggaran
Anggaran adalah merupakan laporan kuantitatif formal mengenai sumberdaya yang disisihkan untuk melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan selama jangka waktu tertentu. Anggaran menurut pengertian tersebut merupakan sarana yang paling luas digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas di setiap tingkat dalam sebuah organisasi.
Disamping sebagai sarana utama untuk pengendalian, anggaran juga merupakan salah satu alat utama koordinasi aktivitas dalam organisasi. Interaksi antara manajer dan karyawan yang berlangsung lama selama preses pengembangan anggaran akan membantu menetapkan dan mengintegrasikan berbagai kegiatan anggota organisasi.
a) Pusat tanggung jawab
Sistim pengendalian dapat dibuat untuk memonitor fungsi atau proyek organisasi. Pengendalian atas sebuah fungsi dimaksudkan untuk memastikan bahwa aktivitas tertentu (seperti produksi atau penjualan) dilaksanakan dengan benar dan tepat). Pengendalian atas sebuah proyek bertujuan untuk memastikan tercapainya hasil akhir tertentu (misalnya pengembangan produk baru atau penyelesaian sebuah gedung).
Unit organisasi atau unit fungsional yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas unit tersebut dinamakan “pusat tanggung jawab”. Semua pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya (input atau biaya) untuk menghasilkan sesuatu yang lain (output atau penghasilan). Pada umumnya, tanggung jawab diserahkan kepada “pusat penerimaan, pusat pengeluaran, pusat laba, dan/atau pusat investasi”. Keputusan biasanya tergantung pada aktifitas yang dijalankan oleh unit organisasi dan dengan cara input dan output diukur oleh sistim pengendalian.
Pusat penerimaan merupakan unit organisasi yang outputnya diukur dalam bentuk uang tetapi tidak dibandingkan secara langsung dengan biaya input. Contohnya misalnya departemen penjualan. Efektivitas pusat ini tidak dinilai berapa besar penghasilan (dalam bentuk penjualan) melebihi biaya pusat tersebut (misalnya berupa gaji atau sewa). Sebaliknya, anggaran (dalam bentuk kuota penjualan) disiapkan untuk pusat penerimaan dan kemudian angka-angka tersebut dibandingkan dengan pesanan penjualan atau penjualan yang sebenarnya. Dengan cara ini, gambaran yang bermanfaat mengenai efektifitas dari masing-masing wiraniaga atau pusat itu sendiri dapat ditentukan.
Pada pusat pengeluaran/biaya, input diukur oleh sistim pengendalian dalam bentuk uang, tetapi outputnya tidak. Alasannya adalah pusat-pusat seperti ini tidak dapat diharapkan untuk menghasilkan pendapatan. Contohnya adalah pemeliharaan, administrasi, pelayanan, dan bagian penelitian. Anggaran hanya disusun untuk bagia input dari operasi pusat-pusat seperti ini.
Dalam pusat laba, prestasi kerja diukur dengan angka selisih antara penghasilan (output) dengan pengeluaran (input). Ukuran seperti itu digunakan untuk menentukan sejauh mana pusat laba berfungsi secara ekonomi dan seberapa baik prestasi kerja manajernya. Sebuah pusat laba dibentuk ketika sebuah unit organisasi diberi tanggung jawab untuk mencetak laba. Dalam sebuah organisasi yang dibagi atas beberapa divisi, dengan beberapa divisi bertanggungjawab secara penuh atas lini produknya sendiri, divisi yang terpisah itu dianggap sebagai pusat laba.
Dalam pusat investasi, sistim pengendalian akan mengukur nilai uang input dan output, tetapi juga menilai perbandingan output dengan aset yang dipergunakan untuk menghasilkan output tersebut. Hal yang selalu harus diperhitungkan adalah penghasilan harus dikurangi dengan nilai penyusutan, dan memajemen harus memperhitungkan bunga yang akan diperoleh kalau uang tadi dipergunakan dalam investasi alternatif. Dengan memperhitungkan faktor-faktor tersebut, perusahaan akan memperoleh gambaran yang lebih akurat tentang profitabilitas. Manajer dapat mengetahui hasil dari suatu investasi, bukan hanya kenyataan uang yang masuk dan yang keluar.
b) Proses pembuatan anggaran
Proses penganggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima ramalan ekonomi serta tujuan penjualan dan laba untuk tahun mendatang dari manajemen puncak, bersama jadwal kapan pengukuran harus diselesaikan. Ramalan dan tujuan tadi adalah merupakan pedoman bagi para manajer untuk menyusun anggaran mereka.
Proses penyusunan anggaran dapat dimulai “dari atas ke bawah” dimana anggaran ditetapkan oleh manajer puncak tanpa atau hanya sedikit berkonsultasi dengan manajer di bawahnya. Selain itu dapat disusun dari “bawah ke atas”, dimana anggaran dipersiapkan, sekurang-kurangnya pada tahap awal, oleh mereka yang harus menjalankannya. Anggaran tersebut selanjutnya diserahkan untuk disetujui oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
Masalah yang sering timbul dalam penyusunan anggaran adalah pada kondisi dimana sumberdaya yang dimiliki terbatas. Para manajer mungkin akan merasa khawatir bahwa mereka tidak mendapat alokasi bagian yang adil. Ketegangan dapat meningkat bilanama persaingan dengan manajer lain meningkat. Kecemasan juga dapat meningkat karena manajer mengetahui bahwa mereka akan dinilai berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi atau melebihi standar yang dianggarkan.
c) Jenis-jenis anggaran
Dalam organisasi dikenal adanya dua jenis anggaran yaitu anggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasi menunjukan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh organisasi selama periode anggaran. Pada umunya anggaran operasi mencantumkan jumlah fisik dan angka biayanya. Tipe anggaran operasional yang paling umum adalah anggaran pengeluaran, penerimaan, dan anggaran laba.
Anggaran keuangan menyatakan secara rinci uang yang akan dikeluarkan oleh organisasi selama periode yang sama dan dari mana asal uang tersebut. Kedua tipe anggaran yang berbeda ini menyusun rencana anggaran perusahaan secara keseluruhan.
Pengauditan
Mengaudit adalah merupakan suatu proses penilaian. Mengaudit memiliki banyak kegunaan yang penting, dari membuktikan kejujuran dan kewajaran laporan keuangan sampai menyediakan dasar penting bagi para manajer utnuk mengambil keputusan.
a) Audit eksternal
Secara luas audit eksternal tradisional sebagian besar merupakan proses verifikasi yang menyangkut penilaian yang bebas (independen) atas berbagai perkiraan (accounts) dan laporan keuangan organisasi. Aset dan hutang diverifikasi, dan laporan keuangan diperiksa atas kelengkapan dan akurasinya. Tujuan auditor bukan untuk menyusun laporan keuangan perusahaan. Pekerjaaan auditor adalah melakukan verifikasi bahwa perusahaan tesebut, dalam menyusun sendiri laporan keuangannya dan dalam menilai harta serta hutangnya, telah mengikuti prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku secara umum dan menerapkannya dengan tepat.
Audit eksternal berlangsung setelah periode organisasi berakhir dan laporan keuangannya telah selesai disusun. Karena alasan tersebut, dan juga karena umumnya hanya memusatkan perhatian pada sepenrangkat laporan serta transaksi yang relatif terbatas, audit eksternal biasanya tidak memberikan kontribusi yang besar terhadap pengendalian kegiatan yang tengah berlangsung dalam organisasi.
b) Audit internal
Audit internal dilaksanakan oleh anggota organisasi itu sendiri. Sasarannya adalah untuk memberikan jaminan yang pantas bahwa harta organisasi dengan benar dijaga keamanannya dan bahwa catatan-catatan keuangan penataannya dapat diandalkan dan dilakukan dengan cukup akurat untuk menyusun laporan keuangan. Audit internal juga membantu manajer untuk mengevaluasi efisiensi operasional organisasi dan prestasi kerja dari sistim kendalinya. Karena konsentrasinya pada opeasi organisasi, proses ini dikenal sebagai “audit operasional”.
Audit internal juga dapat dilaksanakan sebagai sebuah proyek yang tersendiri oleh pegawai bagian keuangan atau, pada organisasi yang besar, oleh staf audit internal purnawaktu. Jangkauan dan kedalaman audit tersebut juga sangat bervariasi, tergantung pada besarnya dan kebijakan perusahaan.
Jangkauannya bisa mulai dari survei yang relatif sempit sampai analisis laus dan komprehensif yang menjangkau lebih jauh dari penilaian atas sistim pengendalian dengan memperhatikan kebijakan, prosedur, dan penggunaan wewenang, serta mutu dan efektifvitas metode manajerial yang digunakan. Dalam peran ini terlihat bahwa proses manajemen itu memperbaiki dirinya sendiri.
Daftar Pustaka
Dessler, G., 1997, Human Resource Management, Seventh Ed., Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.
Gibson, J.L., 1995, Organizations, 8th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Gibson, J.L., 1995, Fundamentals of Management, 9th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Shapiro A. C., 1994, Fundations of Multinational Financial Management, Simon & Schuster.
Shimizu R., 1989, The Japanese Business Success Factors, Chikura Shobo, Tokyo.Studies, vol. 6.
Stoner, James A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 1995, Management, Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.
Decision Making
Dalam sebuah organisasi, manajer pada seluruh jenjang senantiasa membuat keputusan. Pengaruh dari keputusan tersebut akan menjangkau masalah dari yang paling “sepele” sampai pada masalah yang vital bagi kelangsungan hidup organisasi, atau dengan kata lain, semua keputusan memiliki pengaruh baik besar atau kecil pada kinerja organisasi tersebut.
“Pengambilan keputusan” melukiskan proses pemilihan suatu arah tindakan sebagai cara untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Huber membedakan pengambilan keputusan dari “penentuan pilihan” dan “pemecahan masalah”. Menurutnya, penentuan pilihan mengacu pada rangkaian aktivitas sempit yang terlibat dalam penentuan satu pilihan dari serangkaian alternatif. Karenanya penentuan pilihan merupakan bagian dari pengambilan keputusan. Pemecahan masalah mengacu pada rangkaian aktivitas luas yang terlibat dalam penemuan dan implementasi suatu cara bertindak untuk memperbaiki suatu keadaan yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.
Kualitas keputusan manajer adalah merupakan ukuran efektivitas mereka dan nilai mereka bagi organisasi. Suka atau tidak, manajer dinilai atau dihargai atas dasar pentingnya, jumlahnya, dan hasil-hasil keputusan mereka.
Jenis keputusan manajerial
Manajer sebagai pembuat keputusan adalah seorang pemecah masalah, yaitu dengan memilih salah satu dari alternatif-alternatif yang tersedia, atau menemukan alternatif lain yang berbeda secara berarti dengan alternatif sebelumnya. Dalam manajemen keputusan dikategorikan dalam dua jenis yaitu keputusan terprogram (programmed decisions) dan keputusan tak terprogram (nonprogrammed decisions).
Keputusan terprogram adalah merupakan “keputusan yang diambil berdasarkan kebiasaan, peraturan, atau prosedur tertentu. Setiap organisasi mempunyai kebijakan tertulis atau tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi yang berulang-ulang dengan membatasi atau meniadakan alternatif.
Masalah rutin tidaklah selalu sederhana. Keputusan terprogram digunakan untuk mengatasi masalah yang rumit maupun yang sepele. Bila suatu masalah terjadi lagi dan jika unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan atau dianalisis, maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram.
Sampai tingkat tertentu, keputusan terprogram itu membatasi kebebasan kita, karena organisasi dan bukan individu yang memutuskan apa yang harus dilakukan. Akan tetapi, keputusan jenis ini dimaksudkan untuk membebaskan. Kebijakan, peraturan, atau prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan, akan membebaskan kita dari waktu yang diperlukan untuk memecahkan setiap masalah, dengan demikian memungkinkan kita mencurahkan perhatian pada kegiatan lain yang lebih penting.
Sebaliknya, keputusan tidak terprogram adalah keputusan untuk memecahkan masalah yang luar biasa atau masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang sekali muncul sehingga tidak tercakup oleh suatu kebijakan atau sedemikian penting sehingga memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terprogram. Kalau seseorang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam heirarkhi organisasi, kemampuan untuk mengambil keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting karena secara progresif lebih banyak keputusan tidak terprogram yang diambil.
Karena alasan tersebut, kebanyakan program pengembangan manajemen berusaha meningkatkan kemampuan manajer untuk mengambil keputusan tidak terprogram, biasanya dengan mengajar mereka menganalisis masalah secara sistematik dan membuat keputusan yang nalar.
Proses pengambilan keputusan
Keputusan harus dianggap sebagi “sarana” bukan hasil. Keputusan adalah merupakan “mekanisme organisasional” dengan bentuk usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dengan kata lain, merupakan respon organisasional terhadap suatu masalah. Setiap keputusan merupakan hasil dari proses dinamik yang dipengaruhi oleh berbagai kekuatan. Rantai proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
a) Menetapkan sasaran dan tujuan serta mengukur hasil.
Penetapan sasaran dan tujuan yang rasional akan mengarahkan hasil yang akan dicapai dan alat ukur untuk menilai tercapaitidaknya hasil tersebut.
b) Identifikasi masalah
Situasi yang dibutuhkan oleh suatu keputusan adalah masalah. Jika tidak ada masalah, berarti tidak akan pernah ada suatu keputusan. Identifikasi terhadap masalah secara tepat bersifat mutlak, dan harus mencermati faktor-faktor yang merupakan kendala yang meliputi : masalah persepsi, masalah diidentifikasikan sebagai solusi, identifikasi gejala sebagai masalah.
c) Mengembangkan alternatif
Sebelum suatu keputusan dibuat, alternatif yang masuk akal (solusi potensial untuk masalah tersebut) mesti ditelaah serta akibat dari masing-masing alternatif juga mesti dikaji. Mengembangkan alternatif adalah merupakan suatu proses pencarian untuk meneliti lingkungan internal dan eksternal organisasi guna memperoleh informasi sehingga dapat dikembangkan menjadi alternatif yang memungkinkan. Kendalanya adalah faktor waktu dan biaya.
d) Mengevaluasi alternatif
Sekali alternatif telah dilaksanakan, secara temporal haruslah diikuti dengan evaluasi dan perbandingan. Hubungan antara “alternatif dengan hasil” didasarkan atas tiga kondisi yaitu : kepastian, ketidak pastian dan resiko.
e) Memilih alternatif
Diperlukan kecermatan berpikir dan bertindak dalam pemilihan alternatif, apalagi pada tingkat keputusan manajerial. Solusi yang optimal sangat muskil untuk diperoleh karena pengambil keputusan tidak mungkin mengetahui semua alternatif yang ada, akibat dari setiap alternatif dan probabilitasnya.
f) Mengimplementasi keputusan
Suatu keputusan yang tidak diimplementasikan tidak lebih dari sebuah abstraksi belaka. Dengan kata lain, suatu keputusan mesti secara efektif diimplementasikan agar mencapai tujuan yang dikehendaki.
g) Mengendalikan dan mengevaluasi
Manajemen yang efektif melibatkan pengukuran periodik terhadap hasil. Hasil aktual dibandingkan dengan rencana dan perubahan harus dibuat jika terjadi deviasi. Hal ini menunjukan pentingnya pengukuran hasil, atau dengan kata lain tanpa adanya pengukuran berarti tidak ada penilaian terhadap prestasi kerja.
Pengambilan keputusan individual
Keputusan individual sangat dipengaruhi oleh faktor perilaku individu. Beberapa darinya hanya mempengaruhi aspek tertentu saja, sedangkan lainnya ada pula yang mempengaruhi seluruh proses. Meski demikian, masing-masing darinya mempunyai dampak terhadap proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Ada empat faktor perilaku individu, yaitu : sistim tata nilai, kepribadian, resiko dan disonansi.
a) Sistim tata nilai
Sistim tata nilai menjadi pedoman bagi semua orang saat mereka berada pada situasi harus mengambil keputusan. Sistim tata nilai dibutuhkan pada kehidupan dan menjadi dasar bagi pola pikir seseorang dan mempengaruhi proses pengambilan keputusan.
b) Kepribadian
Kepribadian merupakan salah satu faktor psikologis yang turut berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Variabel kepribadian memiliki kaitan erat dengan variabel situasional dan interaksional tertentu dalam proses pengambilan keputusan.
c) Resiko
Pengambil keputusan sangan beragam kecenderungannya untjuk mengambil resiko, yang merupakan aspek khusus dari kepribadian yang mempunyai pengaruh kuat terhadap proses pengambilan keputusan.
d) Disonansi
Merupakan potensi ketidaksesuaian. Potensi ini muncul dari kekhawatiran setelah keputusan dibuat.
Pengambilan keputusan kelompok
Dalam banyak organisasi, sejumlah keputusan diambil memalui komite, kelompok, gugus tugas, maupun bentuk lainnya. Pada masalah yang tidak terprogram, masih baru dan melibatkan banyak ketidakpastian hasil, para manajer kerap menghadapi situasi dimana mereka mesti mencari dan menggabungkan berbagai pertimbangan di dalam pertemuan kelompok. Di sebagian besar organisasi, keputusan atas masalah seperti ini sangat jarang diambil secara perorangan atau dengan cara biasa.
Komplektisitas yang tinggi atas masalah-masalah seperti ini menuntut pengetahuan spesialisasi di berbagai lapangan. Kebutuhan, digabungkan dengan kenyataan bahwa keputusan tersebut akhirnya harus diterima dan diimplementasikan oleh banyak unit di seluruh organisasi, telah meningkatkan penggunaan pendekatan kolektif untuk proses pengambilan keputusan.
Dalam pertemuan inter-organisasi, banyak manajer diikutsertakan berpartisipasi dalam upaya bekerjasama yang melibatkan suatu proses pengambilan keputusan bersama diantara orang di masing-masing posisi kunci dimana masalah tersebut terjadi. Beberapa kerjasama terkonsentrasi pada keputusan bersama diantara pihak-pihak yang berkepentingan mengatasi masalah khusus, dan lainnya diarahkan untuk menghilangkan konflik diantara pihak-pihak yang berkepentingan.
Controlling
Pengendalian membantu manajer memonitor efektifitas perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan, serta mengambil tindakan korektif sesuai dengan kebutuhan. Organisasi menggunakan prosedur pengendalian untuk memastikan mereka membuat kemajuan yang memuaskan ke arah sasaran dan menggunakan sumberdaya mereka secara efisien.
Pengertian pengendalian
Stoner (1995) menyatakan bahwa pengendalian manajemen adalah merupakan proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan yang direncanakan. Sementara Mocker mendefinisikan sebagai suatu usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan, untuk mendesain sistim umpan balik informasi, untuk membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu, untuk menetapkan apakah ada deviasi dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya perusahaan digunakan dengan cara yang seefektif dan efisien mungkin untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi dari Mocker ini sekaligus menggambarkan langkah-langkah yang diperlukan dalam proses pengendalian manajemen.
Mendesain Sistim Pengendalian
Sejumlah tantangan akan dihadapai oleh manajer dalam mendesain sistim pengendalian yang menyediakan umpan balik akurat yang tepat waktu, dan ekonomis yang dapat diterima oleh anggota organisasi. Kebanyakan tantangan ini dapat dilacak sampai pada keputusan mengenai apa yang perlu dikendalikan dan seberapa sering kemampuan diukur. Masalah-masalah tersebut pada umumnya dapat dihindari dengan analisis yang menentukan “bidang prestasi kerja kunci” dan “titik-titik pengendalian strategis”.
a) Mengidentifikasi bidang prestasi kerja kunci
Prestasi kerja kunci merupakan aspek-aspek unit atau organisasi yang harus berfungsi secara efektif agar unit atau organisasi secara keseluruhan dapat berhasil. Pada umumnya bidang-bidang tersebut mencakup aktivitas utama organisasi atau kelompok aktivitas berkaitan yang terjadi di seluruh organisasi atau unit.
b) Mengidentifikasi titik-titik pengendalian strategis
Merupakan kegiatan menentukan titik-titk utama dalam sistim yaitu tempat pemantauan atau pengumpulan informasi akan dilaksanakan. Bila titik-titik pengendalian strategis telah dapat ditentukan letaknya, maka jumlah informasi yang harus dikumpulkan dan dievaluasi dapat banyak dikurangi.
Metode yang paling penting dan bermanfaat untuk menentukan titik-titik pengendalian strategis adalah dengan memusatkan perhatian pada unsur-unsur yang paling signifikan dalam suatu operasi tertentu. Biasanya hanya sebagian kecil saja dari aktivitas, peristiwa, individu, atau obyek dalam suatu operasi tertentu akan menyebabkan sebagian besar biaya atau masalah yang harus dihadapi oleh manajer.
Metode pengendalian anggaran
Anggaran adalah merupakan laporan kuantitatif formal mengenai sumberdaya yang disisihkan untuk melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan selama jangka waktu tertentu. Anggaran menurut pengertian tersebut merupakan sarana yang paling luas digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas di setiap tingkat dalam sebuah organisasi.
Disamping sebagai sarana utama untuk pengendalian, anggaran juga merupakan salah satu alat utama koordinasi aktivitas dalam organisasi. Interaksi antara manajer dan karyawan yang berlangsung lama selama preses pengembangan anggaran akan membantu menetapkan dan mengintegrasikan berbagai kegiatan anggota organisasi.
a) Pusat tanggung jawab
Sistim pengendalian dapat dibuat untuk memonitor fungsi atau proyek organisasi. Pengendalian atas sebuah fungsi dimaksudkan untuk memastikan bahwa aktivitas tertentu (seperti produksi atau penjualan) dilaksanakan dengan benar dan tepat). Pengendalian atas sebuah proyek bertujuan untuk memastikan tercapainya hasil akhir tertentu (misalnya pengembangan produk baru atau penyelesaian sebuah gedung).
Unit organisasi atau unit fungsional yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas unit tersebut dinamakan “pusat tanggung jawab”. Semua pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya (input atau biaya) untuk menghasilkan sesuatu yang lain (output atau penghasilan). Pada umumnya, tanggung jawab diserahkan kepada “pusat penerimaan, pusat pengeluaran, pusat laba, dan/atau pusat investasi”. Keputusan biasanya tergantung pada aktifitas yang dijalankan oleh unit organisasi dan dengan cara input dan output diukur oleh sistim pengendalian.
Pusat penerimaan merupakan unit organisasi yang outputnya diukur dalam bentuk uang tetapi tidak dibandingkan secara langsung dengan biaya input. Contohnya misalnya departemen penjualan. Efektivitas pusat ini tidak dinilai berapa besar penghasilan (dalam bentuk penjualan) melebihi biaya pusat tersebut (misalnya berupa gaji atau sewa). Sebaliknya, anggaran (dalam bentuk kuota penjualan) disiapkan untuk pusat penerimaan dan kemudian angka-angka tersebut dibandingkan dengan pesanan penjualan atau penjualan yang sebenarnya. Dengan cara ini, gambaran yang bermanfaat mengenai efektifitas dari masing-masing wiraniaga atau pusat itu sendiri dapat ditentukan.
Pada pusat pengeluaran/biaya, input diukur oleh sistim pengendalian dalam bentuk uang, tetapi outputnya tidak. Alasannya adalah pusat-pusat seperti ini tidak dapat diharapkan untuk menghasilkan pendapatan. Contohnya adalah pemeliharaan, administrasi, pelayanan, dan bagian penelitian. Anggaran hanya disusun untuk bagia input dari operasi pusat-pusat seperti ini.
Dalam pusat laba, prestasi kerja diukur dengan angka selisih antara penghasilan (output) dengan pengeluaran (input). Ukuran seperti itu digunakan untuk menentukan sejauh mana pusat laba berfungsi secara ekonomi dan seberapa baik prestasi kerja manajernya. Sebuah pusat laba dibentuk ketika sebuah unit organisasi diberi tanggung jawab untuk mencetak laba. Dalam sebuah organisasi yang dibagi atas beberapa divisi, dengan beberapa divisi bertanggungjawab secara penuh atas lini produknya sendiri, divisi yang terpisah itu dianggap sebagai pusat laba.
Dalam pusat investasi, sistim pengendalian akan mengukur nilai uang input dan output, tetapi juga menilai perbandingan output dengan aset yang dipergunakan untuk menghasilkan output tersebut. Hal yang selalu harus diperhitungkan adalah penghasilan harus dikurangi dengan nilai penyusutan, dan memajemen harus memperhitungkan bunga yang akan diperoleh kalau uang tadi dipergunakan dalam investasi alternatif. Dengan memperhitungkan faktor-faktor tersebut, perusahaan akan memperoleh gambaran yang lebih akurat tentang profitabilitas. Manajer dapat mengetahui hasil dari suatu investasi, bukan hanya kenyataan uang yang masuk dan yang keluar.
b) Proses pembuatan anggaran
Proses penganggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima ramalan ekonomi serta tujuan penjualan dan laba untuk tahun mendatang dari manajemen puncak, bersama jadwal kapan pengukuran harus diselesaikan. Ramalan dan tujuan tadi adalah merupakan pedoman bagi para manajer untuk menyusun anggaran mereka.
Proses penyusunan anggaran dapat dimulai “dari atas ke bawah” dimana anggaran ditetapkan oleh manajer puncak tanpa atau hanya sedikit berkonsultasi dengan manajer di bawahnya. Selain itu dapat disusun dari “bawah ke atas”, dimana anggaran dipersiapkan, sekurang-kurangnya pada tahap awal, oleh mereka yang harus menjalankannya. Anggaran tersebut selanjutnya diserahkan untuk disetujui oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
Masalah yang sering timbul dalam penyusunan anggaran adalah pada kondisi dimana sumberdaya yang dimiliki terbatas. Para manajer mungkin akan merasa khawatir bahwa mereka tidak mendapat alokasi bagian yang adil. Ketegangan dapat meningkat bilanama persaingan dengan manajer lain meningkat. Kecemasan juga dapat meningkat karena manajer mengetahui bahwa mereka akan dinilai berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi atau melebihi standar yang dianggarkan.
c) Jenis-jenis anggaran
Dalam organisasi dikenal adanya dua jenis anggaran yaitu anggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasi menunjukan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh organisasi selama periode anggaran. Pada umunya anggaran operasi mencantumkan jumlah fisik dan angka biayanya. Tipe anggaran operasional yang paling umum adalah anggaran pengeluaran, penerimaan, dan anggaran laba.
Anggaran keuangan menyatakan secara rinci uang yang akan dikeluarkan oleh organisasi selama periode yang sama dan dari mana asal uang tersebut. Kedua tipe anggaran yang berbeda ini menyusun rencana anggaran perusahaan secara keseluruhan.
Pengauditan
Mengaudit adalah merupakan suatu proses penilaian. Mengaudit memiliki banyak kegunaan yang penting, dari membuktikan kejujuran dan kewajaran laporan keuangan sampai menyediakan dasar penting bagi para manajer utnuk mengambil keputusan.
a) Audit eksternal
Secara luas audit eksternal tradisional sebagian besar merupakan proses verifikasi yang menyangkut penilaian yang bebas (independen) atas berbagai perkiraan (accounts) dan laporan keuangan organisasi. Aset dan hutang diverifikasi, dan laporan keuangan diperiksa atas kelengkapan dan akurasinya. Tujuan auditor bukan untuk menyusun laporan keuangan perusahaan. Pekerjaaan auditor adalah melakukan verifikasi bahwa perusahaan tesebut, dalam menyusun sendiri laporan keuangannya dan dalam menilai harta serta hutangnya, telah mengikuti prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku secara umum dan menerapkannya dengan tepat.
Audit eksternal berlangsung setelah periode organisasi berakhir dan laporan keuangannya telah selesai disusun. Karena alasan tersebut, dan juga karena umumnya hanya memusatkan perhatian pada sepenrangkat laporan serta transaksi yang relatif terbatas, audit eksternal biasanya tidak memberikan kontribusi yang besar terhadap pengendalian kegiatan yang tengah berlangsung dalam organisasi.
b) Audit internal
Audit internal dilaksanakan oleh anggota organisasi itu sendiri. Sasarannya adalah untuk memberikan jaminan yang pantas bahwa harta organisasi dengan benar dijaga keamanannya dan bahwa catatan-catatan keuangan penataannya dapat diandalkan dan dilakukan dengan cukup akurat untuk menyusun laporan keuangan. Audit internal juga membantu manajer untuk mengevaluasi efisiensi operasional organisasi dan prestasi kerja dari sistim kendalinya. Karena konsentrasinya pada opeasi organisasi, proses ini dikenal sebagai “audit operasional”.
Audit internal juga dapat dilaksanakan sebagai sebuah proyek yang tersendiri oleh pegawai bagian keuangan atau, pada organisasi yang besar, oleh staf audit internal purnawaktu. Jangkauan dan kedalaman audit tersebut juga sangat bervariasi, tergantung pada besarnya dan kebijakan perusahaan.
Jangkauannya bisa mulai dari survei yang relatif sempit sampai analisis laus dan komprehensif yang menjangkau lebih jauh dari penilaian atas sistim pengendalian dengan memperhatikan kebijakan, prosedur, dan penggunaan wewenang, serta mutu dan efektifvitas metode manajerial yang digunakan. Dalam peran ini terlihat bahwa proses manajemen itu memperbaiki dirinya sendiri.
Daftar Pustaka
Dessler, G., 1997, Human Resource Management, Seventh Ed., Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.
Gibson, J.L., 1995, Organizations, 8th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Gibson, J.L., 1995, Fundamentals of Management, 9th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Shapiro A. C., 1994, Fundations of Multinational Financial Management, Simon & Schuster.
Shimizu R., 1989, The Japanese Business Success Factors, Chikura Shobo, Tokyo.Studies, vol. 6.
Stoner, James A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 1995, Management, Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.
Pengantar manajemen_pengambilan keputusan
Pengantar Manajemen Chapter 4 |
Proses Pengambilan Keputusan Rasional
Ada enam langkah dalam model pengambilan keputusan yang rasional, yaitu :
1. menetapkan masalah,
2. mengidentifikasi kriteria keputusan,
3. mengalokasikan bobot pada kriteria,
4. mengembangkan alternatif,
5. mengevaluasi alternatif, dan
6. memilih alternatif terbaik.
Model pengambilan keputusan yang rasional diatas mengandung sejumlah asumsi, yaitu :
Ø Kejelasan masalah : pengambil keputusan memiliki informasi lengkap sehubungan dengan situasi keputusan.
Ø Pilihan-pilihan diketahui : pengambil keputusan dapat mengidentifikasi semua kriteria yang relevan dan dapat mendaftarkan semua alternatif yang dilihat.
Ø Pilihan yang jelas : kriteria dan alternatif dapat diperingkatkan sesuai pentingnya.
Ø Pilihan yang konstan : kriteria keputusan konstan dan beban yang ditugaskan pada mereka stabil sepanjang waktu.
Ø Tidak ada batasan waktu dan biaya : sehingga informasi lengkap dapat diperoleh tentang kriteria dan alternatif.
Ø Pelunasan maksimum : alternatif yang dirasakan paling tinggi akan dipilih.
Meningkatkan Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan
Dengan adanya kreativitas pengambil keputusan dapat memproduksi gagasan-gagasan baru yang bermanfaat. Selain itu, juga memungkinkan untuk lebih menghargai dan memahami masalah, termasuk masalah yang tidak dapat dilihat orang lain.
1. Potensial kreatif : yaitu potensi yang dimiliki kebanyakan orang, namun untuk mengeluarkannya orang harus keluar dari kebiasaan psikologis yang kebanyakan dari kita terlibat didalamnya dan belajar bagaimana berpikir tentang satu masalah dengan cara yang berlainan.
2. Model kreativitas tiga komponen : suatu badan riset menunjukkan bahwa kreativitas individual pada hakikatnya menuntut keahlian, ketrampilan berpikir kreatif, dan motivasi tugas intrinsik. Semakin tinggi tingkat dari masing-masing komponen ini, maka semakin tinggi pula kreativitas seseorang.
Kebanyakan keputusan dalam organisasi biasanya diambil seperti dibawah ini :
è Rasionalitas terbatas : para individu mengambil keputusan dengan merancang bangun model-model yang disederhanakan yang menyuling ciri-ciri hakiki dari masalah tanpa menangkap semua kerumitannya. Bila berhadapan pada masalah yang kompleks, kebanyakan orang menanggapi dengan mengurangi masalah pada level amna masalah itu dapat dipahami.
Pengantar Manajemen Chapter 4 |
è Intuisi : penggunaan intuisi untuk mengambil keputusan tidak lagi diangap tak rasional atau tak efektif. Ada pengakuan yang makin berkembang bahwa analisis rasional terlalu ditekankan dan bahwa dalam kasus-kasus tertentu mengandalkan pada intuisi dapat memperbaiki pengambilan keputusan.
Ada 8 kondisi dimana orang paling mungkin menggunakan intuisi didalam pengambilan keputusan, yaitu :
§ bila ada ketakpastian dalam tingkat yang tinggi,
§ bila hanya sedikit preseden untuk diikuti,
§ bila variabel-variabel kurang dapat diramalkan secara ilmiah,
§ bila ‘fakta’ terbatas,
§ bila fakta tidak menunjukkan dengan jelas jalan utnuk dituruti,
§ bila data analitis kurang berguna,
§ bila ada beberapa penyelesaian alternatif untuk dipilih dengan argumen yang baik,
§ dan bila waktu terbatas dan ada tekanan untuk segera diambil keputusan yang tepat.
è Identifikasi masalah : masalah yang tampak cenderung memiliki probabilitas terpilih lebih tinggi dibanding masalah-masalah yang penting.
Ada dua alasan atas hal tersebut :
· mudah untuk mengenal masalah-masalah yang tampak, dan
· karena kita prihatin dengan pengambilan keputusan dalam organisasi sehingga para pengambil keputusan ingin tampil kompeten dan ‘berada pada puncak masalah’.
è Pengembangan alternatif : bukti menunjukkan bahwa pengambilan keputusan adalah inkremental, bukan komprehensif. Artinya pengambil keputusan mengindari tugas-tugas sulit yang mempertimbangkan semua faktor penting, menimbang relatif untung dan ruginya, serta mengkalkulasi nilai untuk masing-masing alternatif. Sebagai gantinya, mereka membuat suatu perbandingan terbatas yang bersifat suksesif.
è Membuat pilihan : untuk menghindari keputusan yang terlalu sarat, para pengambil keputusan mengandalkan heuristik atau jalan pintas penilaian dalam pengambilan keputusan. Ada dua kategori umum heuristik dan satu bias lainnya, yaitu :
Heuristik ketersediaan : kecenderungan pada orang untuk mendasarkan penilaian pada informasi yang sudah ada ditangan mereka.contoh, pikiran orang bahwa naik pesawat lebih berbahaya daripada mobil.
Heuristik representatif : menilai kemungkinan dari suatu kejadian dengan menarik analogi dan melihat situasi identik dimana sebenarnya tidak identik. Contohnya adalah manager yang sering menghubungkan keberhasilan suatu produk baru dengan keberhasilan produk sebelumnya, anak-anak yang menonton film Superman dan merasa dirinya seperti Superman, dls.
Peningkatan komitmen : suatu peningkatan komitmen pada keputusan sebelumnya meskipun ada informasi negatif. Individu meningkatkan komitmen terhadap suatu arah tindakan yang gagal ketika mereka memandang diri mereka sebagai orang yang bertanggung jawab atas kegagalan tersebut,
Pengantar Manajemen Chapter 4 |
dengan tujuan untuk memperlihatkan bahwa keputusan awal mereka tidak keliru dan menghindari keharusan untuk mengakui kekeliruan itu.
MENGAMBIL KEPUTUSAN
Proses Pembuatan Keputusan:
Mengenali sebuah masalah,kriteria keputusan dan bobot dari kriteria keputusan tersebut.
Mengembangkan,menganalisa,memilih sebuah alternatif yang dapat mennyelesaikan masalah tersebut..
Menerapkan pilihan alternatif tersebut.
Mengevaluasi ketidakefektifan keputusan tersebut.
Proses pengambilan keputusan
Ø mengenali suatu masalah.
Ø Mengidentifikasi kritia keputusan.
Ø Mengalokasikan berat criteria.
Ø Menyusun alternative.
Ø Menganalisis alternative.
Ø Memilih sebuah alternative.
Ø Mengimplementasikan Alternatif Terpilih.
Ø Mengevaluasi keefektifan keputusan.
Pengambilan keputusan.
v Rasionalitas
ü Manager konsisten, memaksimalkan nilai pilihan dengan desakan khusus.
ü Asumsi Pengambil keputusan:
ü Sangat rasional, objektif, dan logis.
ü Secara hati-hati mendefinisikan masalah dan mengidentifikasi semua alternative.
ü Mempunyai tujuan yang jelas dan spesifik.
ü Akan memilih alternatif yang akan memaksimalkan hasil untuk kepentingan organisasi daripada kepentingan diri sendiri.
Asumsi Rasionalitas
v Rasionalitas yang terbatas
Hal yang dihindari dalam mengambil keputusan
J Manager membuat keputusan yang rasional tetapi terbatas oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi
J
Pengantar Manajemen Chapter 4 |
· Tidak akan mencari atau mempunyai pengetahuan alternatif-alternatif
• Puas dengan Alternatif pertama yang dapat menyelesaikan masalah dari pada memaksimalkan hasil dari keputusan mereka dengan mempertimbangkan semua alternatif dan memilih yang terbaik.
Pengaruh dalam pengambilan keputusan
• Perluasan Komitmen
o Meningkatkan atau melanjutkan komitmen yang terdahulu walaupun keputusan itu bisa saja salah
· Peran Intuisi
o Pengambilan keputusan secara intuitif
o Keputusan dibuat berdasarkan pengalaman, perasaan dan keadilan yang terkumpul
Keadaan Pengambilan Keputusan
v Kepastian
ü Situasi ideal dimana manajer dapat membuat sebuah keputusan yang akurat karena hasil keluaran dari setiap pemilihan alternatif dapat diketahui.
v Kepastian
ü Situasi ideal dimana manajer dapat membuat sebuah keputusan yang akurat karena hasil keluaran dari setiap pemilihan alternatif dapat diketahui.
v Resiko
ü Keadaan dimana manajer dapat mengestimasi kemungkinan (probabilitas) dari hasil keluaran yang dihasilkan dari pemilihan beberapa alternatif.
Gaya Pengambilan Keputusan
Ø Dimensi dari Gaya Pengambilan Keputusan
À Cara Berpikir
À Rasional, Teratur, dan Konsisten
À Intuitif, Kreatif dan Unik
À Toleransi Terhadap Ambiguitas
À Toleransi Rendah: membutuhkan konsistensi dan keteraturan
À Toleransi Tinggi: mampu memproses banyak pemikiran sekaligus
Karakteristik dari suatu Proses Pengambilan Keputusan Secara Efektif
Fokus terhadap apa yang lebih penting. Logis dan Konsisten.
Mengakui antara pemikiran yang subjective and objective and mencampur analitik dengan pemikiran intuitif.
Hanya membutuhkan informasi dan analisa seperti halnya diperlukan untuk memecahkan dilema tertentu.
Pengantar Manajemen Chapter 4 |
Langsung, dapat dipercaya, mudah untuk menggunakan, dan fleksibel.
Tantangan dalam pengambilan keputusan
è Penerapan aturan main tanpa menghiraukan faktor-faktor lain
è Salah pendefinisian masalah dan secara potensial bisa “memecahkan” masalah yang keliru
è Tanpa disadari pemberian bobot yang tak proporsional pada informasi pertama yang didengar manajer).
Langganan:
Postingan (Atom)
Mengenai Saya
- miftah_nomif75
- JEPARA, JAWA TENGAH, Indonesia
- apa adanya yang diciptakan Allah kepada saya