pengantar manajemen

Decision Making and Controlling


Decision Making

Dalam sebuah organisasi, manajer pada seluruh jenjang senantiasa membuat keputusan. Pengaruh dari keputusan tersebut akan menjangkau masalah dari yang paling “sepele” sampai pada masalah yang vital bagi kelangsungan hidup organisasi, atau dengan kata lain, semua keputusan memiliki pengaruh baik besar atau kecil pada kinerja organisasi tersebut.

“Pengambilan keputusan” melukiskan proses pemilihan suatu arah tindakan sebagai cara untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Huber membedakan pengambilan keputusan dari “penentuan pilihan” dan “pemecahan masalah”. Menurutnya, penentuan pilihan mengacu pada rangkaian aktivitas sempit yang terlibat dalam penentuan satu pilihan dari serangkaian alternatif. Karenanya penentuan pilihan merupakan bagian dari pengambilan keputusan. Pemecahan masalah mengacu pada rangkaian aktivitas luas yang terlibat dalam penemuan dan implementasi suatu cara bertindak untuk memperbaiki suatu keadaan yang tidak sesuai dengan yang diharapkan.


Kualitas keputusan manajer adalah merupakan ukuran efektivitas mereka dan nilai mereka bagi organisasi. Suka atau tidak, manajer dinilai atau dihargai atas dasar pentingnya, jumlahnya, dan hasil-hasil keputusan mereka.

Jenis keputusan manajerial


Manajer sebagai pembuat keputusan adalah seorang pemecah masalah, yaitu dengan memilih salah satu dari alternatif-alternatif yang tersedia, atau menemukan alternatif lain yang berbeda secara berarti dengan alternatif sebelumnya. Dalam manajemen keputusan dikategorikan dalam dua jenis yaitu keputusan terprogram (programmed decisions) dan keputusan tak terprogram (nonprogrammed decisions).


Keputusan terprogram adalah merupakan “keputusan yang diambil berdasarkan kebiasaan, peraturan, atau prosedur tertentu. Setiap organisasi mempunyai kebijakan tertulis atau tidak tertulis yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi yang berulang-ulang dengan membatasi atau meniadakan alternatif.


Masalah rutin tidaklah selalu sederhana. Keputusan terprogram digunakan untuk mengatasi masalah yang rumit maupun yang sepele. Bila suatu masalah terjadi lagi dan jika unsur komponennya dapat ditentukan, diramalkan atau dianalisis, maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terprogram.


Sampai tingkat tertentu, keputusan terprogram itu membatasi kebebasan kita, karena organisasi dan bukan individu yang memutuskan apa yang harus dilakukan. Akan tetapi, keputusan jenis ini dimaksudkan untuk membebaskan. Kebijakan, peraturan, atau prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan, akan membebaskan kita dari waktu yang diperlukan untuk memecahkan setiap masalah, dengan demikian memungkinkan kita mencurahkan perhatian pada kegiatan lain yang lebih penting.
Sebaliknya, keputusan tidak terprogram adalah keputusan untuk memecahkan masalah yang luar biasa atau masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang sekali muncul sehingga tidak tercakup oleh suatu kebijakan atau sedemikian penting sehingga memerlukan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terprogram. Kalau seseorang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam heirarkhi organisasi, kemampuan untuk mengambil keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting karena secara progresif lebih banyak keputusan tidak terprogram yang diambil.


Karena alasan tersebut, kebanyakan program pengembangan manajemen berusaha meningkatkan kemampuan manajer untuk mengambil keputusan tidak terprogram, biasanya dengan mengajar mereka menganalisis masalah secara sistematik dan membuat keputusan yang nalar.

Proses pengambilan keputusan


Keputusan harus dianggap sebagi “sarana” bukan hasil. Keputusan adalah merupakan “mekanisme organisasional” dengan bentuk usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dengan kata lain, merupakan respon organisasional terhadap suatu masalah. Setiap keputusan merupakan hasil dari proses dinamik yang dipengaruhi oleh berbagai kekuatan. Rantai proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :


a) Menetapkan sasaran dan tujuan serta mengukur hasil.
Penetapan sasaran dan tujuan yang rasional akan mengarahkan hasil yang akan dicapai dan alat ukur untuk menilai tercapaitidaknya hasil tersebut.


b) Identifikasi masalah
Situasi yang dibutuhkan oleh suatu keputusan adalah masalah. Jika tidak ada masalah, berarti tidak akan pernah ada suatu keputusan. Identifikasi terhadap masalah secara tepat bersifat mutlak, dan harus mencermati faktor-faktor yang merupakan kendala yang meliputi : masalah persepsi, masalah diidentifikasikan sebagai solusi, identifikasi gejala sebagai masalah.


c) Mengembangkan alternatif
Sebelum suatu keputusan dibuat, alternatif yang masuk akal (solusi potensial untuk masalah tersebut) mesti ditelaah serta akibat dari masing-masing alternatif juga mesti dikaji. Mengembangkan alternatif adalah merupakan suatu proses pencarian untuk meneliti lingkungan internal dan eksternal organisasi guna memperoleh informasi sehingga dapat dikembangkan menjadi alternatif yang memungkinkan. Kendalanya adalah faktor waktu dan biaya.


d) Mengevaluasi alternatif
Sekali alternatif telah dilaksanakan, secara temporal haruslah diikuti dengan evaluasi dan perbandingan. Hubungan antara “alternatif dengan hasil” didasarkan atas tiga kondisi yaitu : kepastian, ketidak pastian dan resiko.


e) Memilih alternatif
Diperlukan kecermatan berpikir dan bertindak dalam pemilihan alternatif, apalagi pada tingkat keputusan manajerial. Solusi yang optimal sangat muskil untuk diperoleh karena pengambil keputusan tidak mungkin mengetahui semua alternatif yang ada, akibat dari setiap alternatif dan probabilitasnya.


f) Mengimplementasi keputusan
Suatu keputusan yang tidak diimplementasikan tidak lebih dari sebuah abstraksi belaka. Dengan kata lain, suatu keputusan mesti secara efektif diimplementasikan agar mencapai tujuan yang dikehendaki.


g) Mengendalikan dan mengevaluasi
Manajemen yang efektif melibatkan pengukuran periodik terhadap hasil. Hasil aktual dibandingkan dengan rencana dan perubahan harus dibuat jika terjadi deviasi. Hal ini menunjukan pentingnya pengukuran hasil, atau dengan kata lain tanpa adanya pengukuran berarti tidak ada penilaian terhadap prestasi kerja.

Pengambilan keputusan individual


Keputusan individual sangat dipengaruhi oleh faktor perilaku individu. Beberapa darinya hanya mempengaruhi aspek tertentu saja, sedangkan lainnya ada pula yang mempengaruhi seluruh proses. Meski demikian, masing-masing darinya mempunyai dampak terhadap proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Ada empat faktor perilaku individu, yaitu : sistim tata nilai, kepribadian, resiko dan disonansi.


a) Sistim tata nilai
Sistim tata nilai menjadi pedoman bagi semua orang saat mereka berada pada situasi harus mengambil keputusan. Sistim tata nilai dibutuhkan pada kehidupan dan menjadi dasar bagi pola pikir seseorang dan mempengaruhi proses pengambilan keputusan.


b) Kepribadian
Kepribadian merupakan salah satu faktor psikologis yang turut berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Variabel kepribadian memiliki kaitan erat dengan variabel situasional dan interaksional tertentu dalam proses pengambilan keputusan.


c) Resiko
Pengambil keputusan sangan beragam kecenderungannya untjuk mengambil resiko, yang merupakan aspek khusus dari kepribadian yang mempunyai pengaruh kuat terhadap proses pengambilan keputusan.


d) Disonansi
Merupakan potensi ketidaksesuaian. Potensi ini muncul dari kekhawatiran setelah keputusan dibuat.

Pengambilan keputusan kelompok


Dalam banyak organisasi, sejumlah keputusan diambil memalui komite, kelompok, gugus tugas, maupun bentuk lainnya. Pada masalah yang tidak terprogram, masih baru dan melibatkan banyak ketidakpastian hasil, para manajer kerap menghadapi situasi dimana mereka mesti mencari dan menggabungkan berbagai pertimbangan di dalam pertemuan kelompok. Di sebagian besar organisasi, keputusan atas masalah seperti ini sangat jarang diambil secara perorangan atau dengan cara biasa.


Komplektisitas yang tinggi atas masalah-masalah seperti ini menuntut pengetahuan spesialisasi di berbagai lapangan. Kebutuhan, digabungkan dengan kenyataan bahwa keputusan tersebut akhirnya harus diterima dan diimplementasikan oleh banyak unit di seluruh organisasi, telah meningkatkan penggunaan pendekatan kolektif untuk proses pengambilan keputusan.


Dalam pertemuan inter-organisasi, banyak manajer diikutsertakan berpartisipasi dalam upaya bekerjasama yang melibatkan suatu proses pengambilan keputusan bersama diantara orang di masing-masing posisi kunci dimana masalah tersebut terjadi. Beberapa kerjasama terkonsentrasi pada keputusan bersama diantara pihak-pihak yang berkepentingan mengatasi masalah khusus, dan lainnya diarahkan untuk menghilangkan konflik diantara pihak-pihak yang berkepentingan.

Controlling


Pengendalian membantu manajer memonitor efektifitas perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan, serta mengambil tindakan korektif sesuai dengan kebutuhan. Organisasi menggunakan prosedur pengendalian untuk memastikan mereka membuat kemajuan yang memuaskan ke arah sasaran dan menggunakan sumberdaya mereka secara efisien.

Pengertian pengendalian
Stoner (1995) menyatakan bahwa pengendalian manajemen adalah merupakan proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan yang direncanakan. Sementara Mocker mendefinisikan sebagai suatu usaha sistematis untuk menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan, untuk mendesain sistim umpan balik informasi, untuk membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu, untuk menetapkan apakah ada deviasi dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya perusahaan digunakan dengan cara yang seefektif dan efisien mungkin untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi dari Mocker ini sekaligus menggambarkan langkah-langkah yang diperlukan dalam proses pengendalian manajemen.

Mendesain Sistim Pengendalian
Sejumlah tantangan akan dihadapai oleh manajer dalam mendesain sistim pengendalian yang menyediakan umpan balik akurat yang tepat waktu, dan ekonomis yang dapat diterima oleh anggota organisasi. Kebanyakan tantangan ini dapat dilacak sampai pada keputusan mengenai apa yang perlu dikendalikan dan seberapa sering kemampuan diukur. Masalah-masalah tersebut pada umumnya dapat dihindari dengan analisis yang menentukan “bidang prestasi kerja kunci” dan “titik-titik pengendalian strategis”.


a) Mengidentifikasi bidang prestasi kerja kunci
Prestasi kerja kunci merupakan aspek-aspek unit atau organisasi yang harus berfungsi secara efektif agar unit atau organisasi secara keseluruhan dapat berhasil. Pada umumnya bidang-bidang tersebut mencakup aktivitas utama organisasi atau kelompok aktivitas berkaitan yang terjadi di seluruh organisasi atau unit.


b) Mengidentifikasi titik-titik pengendalian strategis
Merupakan kegiatan menentukan titik-titk utama dalam sistim yaitu tempat pemantauan atau pengumpulan informasi akan dilaksanakan. Bila titik-titik pengendalian strategis telah dapat ditentukan letaknya, maka jumlah informasi yang harus dikumpulkan dan dievaluasi dapat banyak dikurangi.


Metode yang paling penting dan bermanfaat untuk menentukan titik-titik pengendalian strategis adalah dengan memusatkan perhatian pada unsur-unsur yang paling signifikan dalam suatu operasi tertentu. Biasanya hanya sebagian kecil saja dari aktivitas, peristiwa, individu, atau obyek dalam suatu operasi tertentu akan menyebabkan sebagian besar biaya atau masalah yang harus dihadapi oleh manajer.

Metode pengendalian anggaran


Anggaran adalah merupakan laporan kuantitatif formal mengenai sumberdaya yang disisihkan untuk melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan selama jangka waktu tertentu. Anggaran menurut pengertian tersebut merupakan sarana yang paling luas digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas di setiap tingkat dalam sebuah organisasi.


Disamping sebagai sarana utama untuk pengendalian, anggaran juga merupakan salah satu alat utama koordinasi aktivitas dalam organisasi. Interaksi antara manajer dan karyawan yang berlangsung lama selama preses pengembangan anggaran akan membantu menetapkan dan mengintegrasikan berbagai kegiatan anggota organisasi.


a) Pusat tanggung jawab
Sistim pengendalian dapat dibuat untuk memonitor fungsi atau proyek organisasi. Pengendalian atas sebuah fungsi dimaksudkan untuk memastikan bahwa aktivitas tertentu (seperti produksi atau penjualan) dilaksanakan dengan benar dan tepat). Pengendalian atas sebuah proyek bertujuan untuk memastikan tercapainya hasil akhir tertentu (misalnya pengembangan produk baru atau penyelesaian sebuah gedung).


Unit organisasi atau unit fungsional yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas unit tersebut dinamakan “pusat tanggung jawab”. Semua pusat tanggung jawab menggunakan sumberdaya (input atau biaya) untuk menghasilkan sesuatu yang lain (output atau penghasilan). Pada umumnya, tanggung jawab diserahkan kepada “pusat penerimaan, pusat pengeluaran, pusat laba, dan/atau pusat investasi”. Keputusan biasanya tergantung pada aktifitas yang dijalankan oleh unit organisasi dan dengan cara input dan output diukur oleh sistim pengendalian.


Pusat penerimaan merupakan unit organisasi yang outputnya diukur dalam bentuk uang tetapi tidak dibandingkan secara langsung dengan biaya input. Contohnya misalnya departemen penjualan. Efektivitas pusat ini tidak dinilai berapa besar penghasilan (dalam bentuk penjualan) melebihi biaya pusat tersebut (misalnya berupa gaji atau sewa). Sebaliknya, anggaran (dalam bentuk kuota penjualan) disiapkan untuk pusat penerimaan dan kemudian angka-angka tersebut dibandingkan dengan pesanan penjualan atau penjualan yang sebenarnya. Dengan cara ini, gambaran yang bermanfaat mengenai efektifitas dari masing-masing wiraniaga atau pusat itu sendiri dapat ditentukan.


Pada pusat pengeluaran/biaya, input diukur oleh sistim pengendalian dalam bentuk uang, tetapi outputnya tidak. Alasannya adalah pusat-pusat seperti ini tidak dapat diharapkan untuk menghasilkan pendapatan. Contohnya adalah pemeliharaan, administrasi, pelayanan, dan bagian penelitian. Anggaran hanya disusun untuk bagia input dari operasi pusat-pusat seperti ini.


Dalam pusat laba, prestasi kerja diukur dengan angka selisih antara penghasilan (output) dengan pengeluaran (input). Ukuran seperti itu digunakan untuk menentukan sejauh mana pusat laba berfungsi secara ekonomi dan seberapa baik prestasi kerja manajernya. Sebuah pusat laba dibentuk ketika sebuah unit organisasi diberi tanggung jawab untuk mencetak laba. Dalam sebuah organisasi yang dibagi atas beberapa divisi, dengan beberapa divisi bertanggungjawab secara penuh atas lini produknya sendiri, divisi yang terpisah itu dianggap sebagai pusat laba.


Dalam pusat investasi, sistim pengendalian akan mengukur nilai uang input dan output, tetapi juga menilai perbandingan output dengan aset yang dipergunakan untuk menghasilkan output tersebut. Hal yang selalu harus diperhitungkan adalah penghasilan harus dikurangi dengan nilai penyusutan, dan memajemen harus memperhitungkan bunga yang akan diperoleh kalau uang tadi dipergunakan dalam investasi alternatif. Dengan memperhitungkan faktor-faktor tersebut, perusahaan akan memperoleh gambaran yang lebih akurat tentang profitabilitas. Manajer dapat mengetahui hasil dari suatu investasi, bukan hanya kenyataan uang yang masuk dan yang keluar.


b) Proses pembuatan anggaran
Proses penganggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima ramalan ekonomi serta tujuan penjualan dan laba untuk tahun mendatang dari manajemen puncak, bersama jadwal kapan pengukuran harus diselesaikan. Ramalan dan tujuan tadi adalah merupakan pedoman bagi para manajer untuk menyusun anggaran mereka.


Proses penyusunan anggaran dapat dimulai “dari atas ke bawah” dimana anggaran ditetapkan oleh manajer puncak tanpa atau hanya sedikit berkonsultasi dengan manajer di bawahnya. Selain itu dapat disusun dari “bawah ke atas”, dimana anggaran dipersiapkan, sekurang-kurangnya pada tahap awal, oleh mereka yang harus menjalankannya. Anggaran tersebut selanjutnya diserahkan untuk disetujui oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.


Masalah yang sering timbul dalam penyusunan anggaran adalah pada kondisi dimana sumberdaya yang dimiliki terbatas. Para manajer mungkin akan merasa khawatir bahwa mereka tidak mendapat alokasi bagian yang adil. Ketegangan dapat meningkat bilanama persaingan dengan manajer lain meningkat. Kecemasan juga dapat meningkat karena manajer mengetahui bahwa mereka akan dinilai berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi atau melebihi standar yang dianggarkan.


c) Jenis-jenis anggaran
Dalam organisasi dikenal adanya dua jenis anggaran yaitu anggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasi menunjukan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh organisasi selama periode anggaran. Pada umunya anggaran operasi mencantumkan jumlah fisik dan angka biayanya. Tipe anggaran operasional yang paling umum adalah anggaran pengeluaran, penerimaan, dan anggaran laba.


Anggaran keuangan menyatakan secara rinci uang yang akan dikeluarkan oleh organisasi selama periode yang sama dan dari mana asal uang tersebut. Kedua tipe anggaran yang berbeda ini menyusun rencana anggaran perusahaan secara keseluruhan.

Pengauditan
Mengaudit adalah merupakan suatu proses penilaian. Mengaudit memiliki banyak kegunaan yang penting, dari membuktikan kejujuran dan kewajaran laporan keuangan sampai menyediakan dasar penting bagi para manajer utnuk mengambil keputusan.


a) Audit eksternal
Secara luas audit eksternal tradisional sebagian besar merupakan proses verifikasi yang menyangkut penilaian yang bebas (independen) atas berbagai perkiraan (accounts) dan laporan keuangan organisasi. Aset dan hutang diverifikasi, dan laporan keuangan diperiksa atas kelengkapan dan akurasinya. Tujuan auditor bukan untuk menyusun laporan keuangan perusahaan. Pekerjaaan auditor adalah melakukan verifikasi bahwa perusahaan tesebut, dalam menyusun sendiri laporan keuangannya dan dalam menilai harta serta hutangnya, telah mengikuti prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku secara umum dan menerapkannya dengan tepat.


Audit eksternal berlangsung setelah periode organisasi berakhir dan laporan keuangannya telah selesai disusun. Karena alasan tersebut, dan juga karena umumnya hanya memusatkan perhatian pada sepenrangkat laporan serta transaksi yang relatif terbatas, audit eksternal biasanya tidak memberikan kontribusi yang besar terhadap pengendalian kegiatan yang tengah berlangsung dalam organisasi.


b) Audit internal
Audit internal dilaksanakan oleh anggota organisasi itu sendiri. Sasarannya adalah untuk memberikan jaminan yang pantas bahwa harta organisasi dengan benar dijaga keamanannya dan bahwa catatan-catatan keuangan penataannya dapat diandalkan dan dilakukan dengan cukup akurat untuk menyusun laporan keuangan. Audit internal juga membantu manajer untuk mengevaluasi efisiensi operasional organisasi dan prestasi kerja dari sistim kendalinya. Karena konsentrasinya pada opeasi organisasi, proses ini dikenal sebagai “audit operasional”.


Audit internal juga dapat dilaksanakan sebagai sebuah proyek yang tersendiri oleh pegawai bagian keuangan atau, pada organisasi yang besar, oleh staf audit internal purnawaktu. Jangkauan dan kedalaman audit tersebut juga sangat bervariasi, tergantung pada besarnya dan kebijakan perusahaan.


Jangkauannya bisa mulai dari survei yang relatif sempit sampai analisis laus dan komprehensif yang menjangkau lebih jauh dari penilaian atas sistim pengendalian dengan memperhatikan kebijakan, prosedur, dan penggunaan wewenang, serta mutu dan efektifvitas metode manajerial yang digunakan. Dalam peran ini terlihat bahwa proses manajemen itu memperbaiki dirinya sendiri.

Daftar Pustaka


Dessler, G., 1997, Human Resource Management, Seventh Ed., Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.
Gibson, J.L., 1995, Organizations, 8th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Gibson, J.L., 1995, Fundamentals of Management, 9th Ed., Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois.
Shapiro A. C., 1994, Fundations of Multinational Financial Management, Simon & Schuster.
Shimizu R., 1989, The Japanese Business Success Factors, Chikura Shobo, Tokyo.Studies, vol. 6.
Stoner, James A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 1995, Management, Prentice-Hall, Inc., A Simon Schustler Company, Englewood Cliffs, New Jersey.